روشهای ارتباط با کارکنان پتروشیمی
سلام و درود بی پایان
بینهایت متشکرم این مقاله را مطالعه می فرمائید
بعنوان یک مدرس و مشاور کسب و کار که بیش از دو دهه است در زمینه کسب و کارهای ایرانی و بین المللی در حال تحقیق و مطالعه هستم یک نکته مهم را به شما بگویم و ان این است که افراد شاخص مدیران و شرکتهای برتر جهان در هنر ارتباط و مخصوصا ارتباط با کارکنان در رتبه بسیار بالایی قرار دارند این قدم اول برای ارتباط موثر و مخصوصا ارتباط با مشتری است
در این کارگاه اموزشی که برای مدیران برتر پتروشیمی منطقه پارس جنوبی اجرائ گردید سرفصلهای زیر ارائه گردید:
خلاصه مباحث مطروحه در این کارگاه آموزشی
روابط, نقش مهمی در کسب و کار بازی می کنند هنگام صحبت با آدم های موفق, اکثر آنها دلیل موفقیت خود را در نوع رابطه و اعتمادی می دانند که بین شرکاء و دوستان برقرار کرده اند
روابط، نقش مهمی در کسب‌و‌کار بازی میکنند. هنگام صحبت با آدم‌های موفق، اکثر آنها دلیل موفقیت خود را در نوع رابطه و اعتمادی می‌دانند که بین شرکاء و دوستان برقرار کرده‌اند. در واقع ایجاد روابطی خوب که منجر به تجارتی موفق شود، کاری دشوار نیست. این کار به تنظیم ذهنی نیاز دارد. یعنی باید مترصد امکانات بوده و در عین حال، به اعمال خود آگاه باشید. شما می‌توانید موانعی را که در مسیر گسترش روابط مورد نیازتان پیش می‌آیند، از میان بردارید. با افراد به طور مستقیم ارتباط برقرار کنید. مسئولیت برقراری ارتباط را بر عهده دیگران نگذارید و از واسطه کردن دیگران پرهیز کنید. در کسب‌و‌کار، روابط نقش مهمی بر عهده دارند و همگان این موضوع را می‌دانند اما اغلب آن‌قدر درگیر مسائل روزانه می‌شویم که به بهترین راه‌های ممکن برای ایجاد ارتباط، فکر نمی‌کنیم. ما با چند تن از کسانی که توانسته‌اند روابطی بسیار موفق ایجاد کنند، گفت‌و‌گو کرده‌ایم تا یاد بگیریم روش آنها چیست و این نوع ارتباط، چگونه به آنها کمک کرده است. هدف از تلاش برای ایجاد ارتباط، در نهایت این است که بتوانیم با هم و در کنار هم کار کنیم، اما برای رسیدن به چنین هدفی، باید توجه به دیگران را سرلوحه تلاش خود قرار دهیم.
این مقاله، با تأکید بر مهارت برقراری ارتباط مؤثر مدیران، سعی دارد تا راهکارهایی عملی برای برقراری ارتباط مؤثر آنان با کارکنان در سطوح مختلف را ارائه دهد.
● تعریف ارتباطات
در کتاب «سازمان از تئوری تا عمل» نوشته دکتر ایران‌نژاد پاریزی و دکتر پرویز ساسان‌گوهر، ارتباطات این گونه تعریف شده است: «ارتباطات عبارت است از فرایند ارسال اطلاعات از طریق یک شخص به شخص دیگر و درک آن توسط شخص گیرنده» یعنی انتقال و سهیم شدن در اندیشه‌ها، عقاید و واقعیت‌ها به گونه‌ای که گیرنده آنها را دریافت و درک کند.
در کتاب «رهبری و کنترل» نوشته جیمز استونر، آمده است: «ارتباطات، فرایندی است که افراد به وسیله آن، در صدد برمی‌آیند تا در سایه مبادله پیامهای نمادین، به مفاهیمی مشترک دست یابند».
ارتباط موثر
● تعریف مدیریت
درباره تعریف مدیریت، اتفاق‌نظر خاصی در دست نیست و صاحبنظران و نظریه‌پردازان علم مدیریت با اهداف و سوگیری‌های گوناگون، تعاریف متفاوتی ارائه کرده‌اند.
▪ هنر انجام کار به وسیله دیگران (فالت، ۱۹۲۴، ص ۵۰)
▪ فراگرد تبدیل اطلاعات به عمل. این فراگرد تغییر و تبدیل را تصمیم‌گیری می‌نامیم (فوستر، ۱۹۶۷، ص ۱۲۷).
▪ فراگرد هماهنگ‌سازی فعالیت فردی و گروهی در جهت هدف‌های گروهی (دانلی و همکاران، ۱۹۷۱، ص ۸۸).
▪ فراگرد برنامه‌ریزی، سازماندهی، رهبری و نظارت کار اعضای سازمان و استفاده از تمامی منابع موجود سازمانی برای تحقق هدف‌های موردنظر سازمان (استونر و همکاران، ۱۹۹۵، ص ۲۰۷)
تعریف عملیاتی، مفهوم مدیریت را به رعایت ملاک‌های عینی منوط می‌سازد. از این رو، اگر در موقعیتی ملاک‌هایی شامل فعالیت منظم و سازمان‌یافته، هدف‌ها، روابط میان منابع، انجام کار به وسیله دیگران و تصمیم‌گیری برقرار باشد، می‌توان گفت در آن موقعیت، مدیریت اعمال می‌شود.
● تعریف سازمان
سازمان، یک واحد اجتماعی آگاهانه هماهنگ شده مرکب از دو یا چند نفر است که بر مبنایی نسبتاً پایدار، برای رسیدن به هدف یا مجموعه‌ای از اهداف فعالیت میکنند.
● فرایندهای ارتباطات سازمانی
۱ . فرایندهای جامعه‌پذیری: در هر سازمانی فرایندهای ادراکی و رفتاری گوناگونی صورت می‌گیرد که از طریق آنها، افراد به سازمان می‌پیوندند و با آن یکی شده و در آن می‌مانند. یکی از این فرایندها، جامعه‌پذیری است که سازمانها سعی میکنند از طریق فرایندهای رسمی و غیررسمی جامعه‌پذیری بر انطباق افراد تأثیر بگذارند و فرد را جزئی از سازمان کرده و ارزشها و هنجارهای سازمان خود را به وی منتقل کنند.
۲ . فرایندهای کنترل عملکرد: یکی از مهم‌ترین نقش‌های ارتباط در سازمانها، هماهنگی و کنترل رفتارهایی است که منجر به تحقق اهداف فردی و سازمانی می‌شود. سازمانها با بهره‌گیری از فرایندهای ارتباطی گوناگونی به نظارت و کنترل عملکرد و رفتارهای زیردستان خود پرداخته و از این طریق بازخوردی مداوم در ارتباط با پیشرفت کلّی هدف را تعیین میکنند.
۳ . فرایندهای تصمیم‌گیری: یکی از فرایندهایی که در محدوده ارتباطات سازمانی قرار می‌گیرد، فرایند تصمیم‌گیری است که به عنوان یکی از مهم‌ترین فعالیت سازمانها به‌شمار می‌رود و سازمانها با بهره‌گیری از مدل‌های مختلفی به این مهم اقدام میکنند که در این اقدام، فرایندهای ارتباط گروهی نقش اساسی دارند.
۴ . فرایندهای مدیریت تعارض: در سازمانها از طریق ارتباط میان اعضای سازمان، تعارضاتی به‌وجود می‌آید که در نتیجه آنها، اعضای سازمان سعی میکنند از طریق یک سری فرایند ارتباطی، به مدیریت تعارض پرداخته و در وضع آن بکوشند.
۵ . فرایندهای ارتباط خارجی: در هر سازمان، یک سری فرایندهای ارتباطی وجود دارد که چند سازمان را با یکدیگر و نیز سازمان را با محیط مرتبط می‌سازند. این دسته از فرایندها، فرایندهای ارتباط خارجی به شمار می‌روند.
۶ . فرایندهای تکنولوژی: یکی از فرایندهای ارتباطی که در سازمانها وجود دارد، فرایندهای تکنولوژیکی است که از طریق تغییرات تکنولوژی در عرصه ارتباطات در سازمانها رقم خورده است.
۷ . فرایندهای مدیریت تنوع: محیط‌های کاری کنونی، تنوع‌های فراوانی به خود گرفته‌اند. این امر، تحول در سازمانها را ایجاب کرده و راهبردهایی را برای توسعه و مدیریت یک سازمان متنوع فرهنگی، در پی داشته است.
● سبک‌های ارتباطی در سازمان
۱ . سبک کنترلی: در این سبک که سبکی یک طرفه به‌شمار می‌رود، فرد عامل و برقرارکننده ارتباط جهتی خاص به اقدامات و تفکرات خاص افراد دیگر در رابطه با خود داده و آنها را محدود می‌کند. در این سبک، ارتباط‌گر، فردی هدایت‌گر بوده و هدفش هدایت دیگران است.
۲ . سبک برابری یا تساوی: سبک تساوی نوعی سبک ارتباطی دو طرفه است که در آن، فرستنده و گیرنده از یکدیگر تأثیر می‌پذیرند. در این سبک، مدیران و طرف‌های ارتباطی، سعی در ترغیب دیگران برای ارائه نظرات خود دارند.
۳ . سبک ساختاری: ماهیت ارتباطات در این سبک، عمدتاً عینی است و به ندرت احساسات قوی و پررنگی در این سبک ارتباطی دیده می‌شود. در این سبک، محیط به سمت نظام‌مند کردن سازمان سوق داده می‌شود.
۴ . سبک پویا: این سبک، با هدف مواجهه سریع و بی‌وقفه با مسائل، به نوعی کاملاً عمل‌گرا و پراگماتیک، از سوی طرف ارتباطی دنبال شده و بحث از برنامه‌ها و استراتژی‌های آینده را در پی ندارد.
۵ . سبک تفویضی: در این سبک، مدیر یا رئیس، مسئولیت خود را به زیردستان واگذار می‌کند و نقش حمایت‌گری به خود گرفته و ترجیح می‌دهد تا بیشتر از جانب دیگران یاری شود و به نظرات دیگران اهمیت دهد.
۶ . سبک اجتناب: در این سبک، از فرایند ارتباطات دوری می‌شود و تمایلی به تأثیر و تأثّر از دیگران وجود ندارد و بیشتر از رویکردی مستقل، به جای مشارکتی و تعاملی در تصمیم‌گیری‌ها استفاده می‌شود.
● روابط بین سازمانی
سازمانها برای بقاء در محیط پرتنش و رقابت کنونی، اغلب روابطی مداوم را با دیگر سازمانها برقرار میکنند. «الیور» ۶ اقتضای مهم مؤثر بر شکل‌گیری روابط بین سازمانی را به شرح ذیل بیان کرده است:
۱ . الزام: سازمان به منظور براورده‌سازی الزامات قانونی یا تنظیم‌کننده خود، روابط یا تبادلاتی را با دیگر سازمانها برقرار می‌کند
۲ . عمل دوجانبه: سازمانها، گاهی برای تعقیب اهداف و علایق مشترک با هم‌دیگر رابطه برقرار میکنند
۳ . عدم تقارن: در گذشته، عدم تقارن موجب شکل‌گیری روابط بین سازمانی بود. این روابط، به دلیل اعمال قدرت یا کنترل بر سازمانی دیگر یا منابع آن برقرار می‌شد
۴ . کارایی: این عامل هنگامی رخ می‌دهد که ارتباط به دلیل بهبود کاری داخلی، سازمانی شکل می‌گیرد.
۵ . ثبات: هنگامی که ارتباط‌های بین سازمانی برای رویارویی با عدم اطمینان شکل گیرند، ثبات به وجود می‌آید.
۶ . افزایش مشروعیت: سازمانها، گاهی برای نشان دادن حمایت خود از هنجارها، قوانین و باورهای رایج و یا انتقالات نهادهای خارجی، با سازمان‌های دیگر ارتباط برقرار میکنند.
«ایزن برگ» و همکاران وی ۳ سطح اتصال سازمانی را در تقسیم‌بندی انواع ارتباط بین سازمانی، به شرح ذیل ذکر کرده‌اند که عبارتند از:
۱ . ارتباط نهادی: زمانی که تبادل مواد و اطلاعات بین سازمانها بدون استفاده از نقش‌های خاص سازمانی یا شخصیت‌های خاصی باشد
۲ . ارتباط نمایندگی: وقتی که ایفاکننده نقشی خاص که رسماً نماینده سازمان است، با نماینده سازمانی دیگر ارتباط برقرار کند
۳ . ارتباط فردی: هنگامی که فردی از یک سازمان با فردی از سازمان دیگر، تبادل مواد یا اطلاعات می‌کند؛ بدون این که هر دو نماینده سازمان بوده و یا شرایطی خاص برای این کار داشته باشند.
● ارتباطات سازمانی دارای ساختار
در یک سازمان دارای ساختار رسمی، فرایند ارتباطات را می‌توان این‌گونه تقسیم‌بندی کرد:
۱ . ارتباطات رسمی: برخی کانال‌های ارتباطی، مجاری ارتباطی هستند که به طور رسمی به وسیله مدیران و دیگر افراد ذی‌نفع طراحی و اجرا می‌شوند. چنین کانال‌هایی برای ایجاد جریان‌های اطلاعاتی به سمت پایین، افقی و بالا طراحی شده‌اند. وجود این کانال‌ها برای مرتب کردن و هماهنگی فعالیتهای افراد در پست‌های مختلف آن ساختار ضروری است.
۲ . ارتباطات غیررسمی: بسیاری از افراد سازمان، ارتباطات خود را تنها به کانال‌های رسمی تعیین شده، محدود نکرده و بیشتر از آنچه که در کانال‌های رسمی مقرر شده، تمایل به برقراری ارتباط با همکاران خود دارند. چنین تمایلاتی که منجر به ظهور کانال‌های ارتباطی مختلفی می‌شود، کانال‌های ارتباطی غیررسمی نامیده می‌شود.
این کانال‌ها در سازمانها به انگیزه‌های مختلفی نظیر ارضای نیازهای شخصی نظیر نیاز به رابطه با دیگران، رفع یکنواختی کار و کسب اطلاعات مرتبط با کار، مورد استفاده قرار می‌گیرند.
● انگیزه ارتباط سازمانی
تمام سازمانها، ممکن است به عنوان مجموعه‌ای از تشکل‌های هدف‌دار در نظر گرفته شوند که در آنها، افراد به دلایلی متعدد با یکدیگر ارتباط دارند، اما انگیزه اصلی مشارکت این است که اهداف سازمانی و شخصی به واسطه عملکرد جداگانه افراد، به آسانی قابل حصول نیستند و تنها به وسیله عملکرد گروهی می‌توان به آنها جامه عمل پوشاند. بنابراین، ارتباط در سازمانها می‌تواند عامل دست‌یابی به اهداف سازمانی بوده و در واقع به واسطه این فرایند اساسی است که مبادله اطلاعات در سازمان صورت گرفته و سازمان توانمندی لازم برای بهره‌گیری از اطلاعات و تحقق اهداف خود را می‌یابد.
ارتباط مؤثر در یک سازمان، زمینه‌ساز افزایش تراز بهره‌وری، رضایتمندی کارکنان، انگیزه کار مفید و کاهش تضادهای ناشی از فقدان نظام ارتباطی، خواهد شد.
● تفاوت ارتباط سازمانی با دیگر ارتباطات
۱ . ارتباط سازمانی وظیفه‌مدار است: سازمانها، مجموعه‌های هدف‌مدار هستند که فعالیتهای آنها در جهت تحقق اهداف فردی و سازمانی، هماهنگ شده‌اند.
۲ . روابط سازمانی متأثر از ساختار سازمانی است: الگوهای هماهنگی رفتار در سازمانها، موجب ایجاد ساختارها می‌شود، به‌گونه‌ای که برخی سلسله‌مراتبی بوده و برخی این‌گونه نیستند. این ساختار سازمانی که موجب شده، سازمانها به عنوان سیستم‌های ساختارمند شناخته شوند، بر ارتباط سازمانی اثر گذاشته و می‌تواند مانع یا موجب تسهیل ارتباط شود.
۳ . ارتباط سازمانی هم در مرزهای سازمانی و هم فراتر از آن اتفاق می‌افتد و در واقع نوعی کارکرد فرامرزی هم دارد.
● ویژگی‌های ارتباطات سازمانی
ارتباط سازمانی به عنوان یکی از حوزه‌های تخصصی ارتباطات کلامی یا گفتاری، یکی از مباحث مهم مدیریت به شمار می‌رود. این‌گونه از ارتباط، شکلی از ارتباط میان‌فردی است که در آن، ارتباط به طور مستقیم بین دو یا چند نفر از افراد، در مجاورت فیزیکی با هم، واقع می‌شود و به دلیل وجود ویژگی‌های خاص خود، تشکیل‌دهنده حوزه متمایز و شاخص در مطالعه ارتباطات شده است.
این شکل از ارتباط، در کنار این موضوع که با ویژگی‌های ارتباط میان‌فردی آغاز به کار می‌کند، از تمامی حواس پنج‌گانه یاری گرفته و پس‌فرست‌های آن را فراهم می‌آورد. با این همه، ویژگی‌هایی خاص دارد که برخی از آنها عبارتند از:
۱ . حدود و مرزهای ارتباط سازمانی برخلاف حوزه وسیع‌تر ارتباط میان‌فردی، با وضوح بیشتری معین بوده و نفوذ‌ناپذیری کمتری دارد. در وضعیتی کلّی شامل کنش متقابل متمرکز، شخص به دشواری می‌تواند از داخل یا خارج بودن خود خبر داشته باشد، اما هر کسی معمولاً از عضویت خود در یک سازمان بخوبی آگاه بوده و اگر از سازمانی کنار گذاشته شود، دیگر نمی‌تواند به عنوان عضو آن ارتباط برقرار کند، اما اگر در زمره افراد سازمان باشد، به ناچار باید از طرق خاصی که به صورت امریه تجویز شده‌اند، به برقراری ارتباط بپردازد.
۲ . یکی از مشخصه‌های ارتباط سازمانی، بازتولید سریال پیام‌هاست. در این نوع بازتولید، پیامها از شخصی به شخص دیگر و مجدداً از آن شخص دیگر و الی آخر انتقال می‌یابد؛ اما هر یک از اعمال ارتباطی غالباً به صورت زوجی یا کنش متقابل دو نفری باقی می‌ماند.
۳ . در این گونه از ارتباط، از اشکالی مختلف نظیر چاپ به صورت یادداشت، کارت‌های سوراخ‌دار و… استفاده می‌شود، اما باید دانست که شکل اصلی انتقال در ارتباط سازمانی، ارتباط شفاهی است و دیگر اشکال نسبت به مواجهات رودررو، نقش معین، کمکی یا جانشین دارند.
● ارتباط سازمانی
ارتباط سازمانی، شکلی از ارتباط میان‌فردی است که در آن، ارتباط ناظر بر روابط کاری کارکنان درون سازمان است.
این‌گونه ارتباط که ریشه در آموزش‌های سخنرانی برای مدیران شرکت‌ها در دهه ۱۹۲۰ دارد، در ۱۹۲۷ مورد توجه قرار گرفت. در آن سال، «تلیسبرگر» و «دیکسون» در کارخانجات «وسترن الکتریک»، در زمینه روابط کاری بین رئیس و مرئوس، مطالعاتی انجام دادند. بعد از آنها، بسیاری از پژوهشگران مدیریت، در این زمینه مطالعه کرده و نظریاتی را ارائه دادند که از میان آنها می‌توان به نظرات «ردینگ» ۱۹۷۲، نظرات «پرتر» و «لسنیسک» ۱۹۷۸ و تحقیقات «جابلین» ۱۹۸۵ و «کلی» در ۱۹۸۲ اشاره کرد.
در ۱۹۷۸ «گلدهی‌بر» و دیگر نویسندگان کتاب «تجزیه و تحلیل ارتباطات سازمانی» اولین تحلیل‌گری نظام‌گرایانه ارتباط سازمانی را انجام دادند. تأکید اساسی بررسی‌های یاد شده عمدتاً بر چگونگی ارتباطات سازمانی، رضایت کارکنان و عملکرد سازمان بود.
در دهه ۱۹۸۰ مطالعه ارتباطات سازمانی از رشدی سریع برخوردار شد و شامل تعداد زیادی از رویکردهای متدولوژیکی و تئوریکی شد. برخی کوشش‌های تحقیقی که از افق‌های جدید در تحقیقات مربوط به ارتباطات سازمانی به شمار می‌روند، عبارتند از:
۱ . دیدگاه پردازش اطلاعات
۲ . دیدگاه بلاغی
۳ . دیدگاه فرهنگی
۴ . دیدگاه سیاسی
ارتباطات سازمانی، همراه با توسعه روان‌شناسی صنعتی، روان‌شناسی اجتماعی، رفتار سازمانی و علوم اداری صورت گرفت و تئوری‌های رایج و مفاهیمی که صاحبنظران ارتباطات سازمانی مطرح کرده‌اند، عموماً توسط متخصصان رشته‌های یاد شده شکل گرفته است.
«پانتام» رشته ارتباطات سازمانی را متشکل از ۳ محور اصلی ارتباطات گفتاری می‌داند که عبارتند از:
۱ . سخنرانی عمومی
۲ . متقاعدسازی
۳ . تحقیقات علوم اجتماعی مربوط به ارتباط میان‌فردی، ارتباطات گروههای کوچک و ارتباطات جمعی
● مهارتهای رفتاری رهبران
رهبران، دارای دستور کارند، اثربخشند، در تنظیم خط‌مشی موفقند، شنونده‌های علاقه‌مندند، سخنران‌هایی ماهرند و دیگران را به اهداف اغلب ناشناخته هدایت میکنند. آنها در سطحی گسترده کارآفرین و معماران انعطاف‌پذیری داخل سازمان هستند. این مدیران به‌کارگیرنده افراد مستعد جویای عمل هستند، معمار نهادهای جاودانی‌اند. آنان از طریق یکی کردن خود با نیروهای برنده، با استفاده از انرژی خارج از سازمان به نفع اهداف خویش، با انتخاب افرادی که چشم‌انداز را به صورت قانون مصوب میکنند و از طریق فروش چشم‌انداز و آرمان در پوشش ایدئولوژیک مناسب، تغییر ایجاد میکنند. رهبران، ناشناخته‌ها را برای سازمان به صورت جذاب معرفی کرده و خود نیز به سمت آن حرکت میکنند.
آنچه سعی در برجسته‌سازی آن در مقاله حاضر شد، شناساندن خطوط اصلی فرایند ارتباطی بود. هرچند که نوشتن در این باره، کتابی کامل را می‌طلبد و خلاصه‌سازی مسائل مربوط به ارتباطات انسانی در ابعاد این نوشته ممکن نیست. با این حال، این نکته همچنان مورد تأکید نگارنده است که برای رهبری تغییر مؤثر نمی‌توان جایگزینی مؤثر برای ارتباط مناسب با اعضای سازمان قائل شد. در این میان، یک مدیر تغییر باید بیاموزد که شنونده و بیننده‌ای چیره دست باشد و از بازخورد کارکنان و همکاران خود، در نحوه برقراری ارتباطات آتی سود جوید. به خاطر داشته باشید که این امکان همیشه وجود دارد که در برقراری ارتباط و ارسال پیام، دچار اشتباه شوید، اما مدیر موفق کسی است که این اشتباهات را با دریافت بازخوردها و مباحثات رودررو، به سرعت اصلاح کند.
رویکرد ارتباط و نفوذ بر کارکنان
آقای احمدی مدیر بخش تراشکاری یکی ازکارخانجات صنعتی است. کار دو تن از کارگران تحت مدیریت وی به نحوی است که برای جلوگیری از ایجاد خراش و جراحت در دستانشان می‌بایست حتماً از دستکش ایمنی استفاده کنند، حال آن که تاکنون به این امر مبادرت نورزیده‌اند. این دو کارگر دائماً از زخم و جراحت دستشان شکایت داشتند، با وجود تذکر‌های قبلی آقای احمدی، در هنگام کار به دلیل ناآگاهی و یا شاید عدم وجود فرهنگ از دستکش استفاده نمی‌کردند.
روزی اقای احمدی به عنوان آخرین تیر در ترکش خود در آغاز اولین روز هفته آن دو کارگر را فرا خواند. به آنان گفت: «بخش حفاظت و ایمنی کارخانه بخشنامه‌ای صادر کرده است که به موجب آن باید کارگران در هنگام کار از دستکش ایمنی استفاده کنند، این دو جفت دستکش را بگیرید و به دست کنید. از امروز از شما انتظار دارم که در طول ساعات کار آنها را در دستهای خود داشته باشید، متشکرم.»
روزهای بعد آقای احمدی پس از سرکشی‌هایی که انجام داد، مشاهده نمود که یکی از آنان از دستکش استفاده می‌کند زیرا به ارزش ایمنی و حفاظتی آن پی برده است اما کارگر دوم تنها به حمل دستکشها در جیب لباس خود بسنده کرده است! آقای احمدی از وی علت را جویا شد. کارگر گفت: «این دستکشها باعث می‌شود که از سرعت کارم کاسته شود و نتوانم خود را با سرعت خط تولید هماهنگ نمایم!» البته واضح است که امر صرفاً به معنی توجیهی برای نپوشیدن دستکش بود! نظر شما چیست؟
به نظر شما چرا دو نفر که تحت مدیریت یک مدیر هستند، نسبت به یک موضوع عکس‌العملهای متفاوتی نشان می‌دهند؟ در پاسخ می‌توان گفت که این موضوع به نحوه برقراری ارتباطات سازمانی و انسانی برمی‌گردد. ارتباطات سازمانی رویکردی است که بین کارکنان و از جمله یک مدیر و کارکنان تحت مدیریت وی اتفاق می‌افتد. در واقع بخش مهمی از ارتباطات سازمانی همان کنشهای متقابل بین کارکنان یک سازمان است و عموماً بین مدیران، کارکنان، مدیر و کارمندان، مدیران و کارشناسان، صف و ستاد و …. به طور عام رخ می‌دهد. روشن است هر یک از کارکنان و مدیران سازمانها دارای سبک و شیوه ارتباطی خاصی هستند که باید مورد توجه قرار گیرد، بنابراین مدیر موصوف کارخانه صنعتی می‌بایست با کارگران مذکور ارتباط یکسان و همانند برقرار می‌کرد؟
کارگر یا کارمندی که مدتها از سوی مدیر مافوق خود «ارتباط» و «رفتار» سازمانی و انسانی مورد نظرش را مشاهده نکرده است، طبیعتاً در برابر دستورات وی که گاهی نیز ممکن است ارتباط دوستانه‌ای از خود بروز داده باشد، واکنشی تدافعی نشان خواهد داد. احتمال دارد این امر برای مدیران جدید و بعدی که امور را به دست خواهند گرفت، غیر منطقی جلوه کرده و آن را نوعی سرپیچی تلقی کنند اگر چه برای خود کارگر یا کارمند یک گزینه ارتباطی و رفتاری عقلانی به حساب آید.
۲- فرآیند پذیرش
پذیرش دستور آسان نیست! هنگامی که یک فرد با ایده‌ای مواجه می‌شود، قبل از پذیرفتن و متابعت از آن مراحلی را می‌گذراند. مجموعه این مراحل را «فرایند پذیرش» می‌گویند. در پایان این فرایند است که فرد تصمیم می‌گیرد آن ایده را قبول و یا رد کند. مدیران که همواره ایده‌های خود را به کارکنان ارائه میکنند، می‌بایست از چگونگی فرایند پذیرش آگاهی کافی داشته باشند تا کارکنانشان را در قبول و پیروی از ایده‌ها تشویق نمایند.
۲-۱- مراحل پذیرش ایده
الف- ایده چیست؟
در مرحله اول شخص اطلاعاتی درباره ایده، محصول و یا عملیات ارائه شده کسب می‌کند. یعنی وی تنها یک آگاهی کلی درباره موضوع به دست می‌آورد.
ب- ایده چه خصوصیاتی دارد؟
در مرحله دوم، شخص مایل است در مورد جزئیات و ویژگی‌های آن ایده، اطلاعات بیشتری به دست آورد. برای این کار بیشتر مطالعه می‌کند و به جستجو و تفحص می‌پردازد.
ج- آیا ایده قابل اطمینان و مفید است؟
در مرحله سوم، فرد پس از کسب تمامی اطلاعات آنها را ارزشیابی می‌کند، سپس نتیجه‌گیری می‌نماید که آیا ایده جدید می‌تواند برای او مفید باشد یا خیر؟
د- آیا ایده در عمل قابل قبول می‌باشد؟
در مرحله چهارم، فرد برای این که از پذیرش ایده مطمئن شود، آن را می‌آزماید تا در صورت موفقیت آن را بپذیرد.
ه- ایده پذیرفته می‌شود.
در مرحله آخر، فرد کاملاً پذیرفته است که ایده قابل اطمینان، مفید و سود‌آور است. بنابراین آن را می‌پذیرد و حتی ممکن است دیگران را به پذیرش آن نیز تشویق کند.
۲-۲- عوامل ارتباطی بازدارنده
موانع بسیار زیادی بر سر راه پذیرش ایده‌ها و دستورهای سازمانی قرار دارند که کارکنان را با چالشهای متعدد مواجه می‌سازند. برخی ازمهم‌ترین آنها به این شرح است:
الف– ناآگاهی: فرد ممکن است به دلیل ارضا نشدن نیازهای اساسی خود به ایده‌ها و انجام وظایف توجهی نکند.
ب- بی‌علاقگی: ایده‌ها، وظایف و دستورهای سازمانی ممکن است با نگرشها، علائق و رویکرد ارتباطی فرد سازگار نباشند.
ج- عدم وجود شرایط: گاهی ممکن است فرد به دلیل فقدان شرایط و امکانات لازم، ایده‌ها را نپذیرد. در این گونه موارد حتی ارتباط دوستانه مدیران بی‌اثر خواهد بود.
د- پیامهای اشتباه: ارتباط یعنی هر چیزی مورد قبول و پذیرش قرار گیرد. اگر اطلاعات و پیام ارائه شده از سوی مدیران یا سایر منابع نادرست باشد، این خطر وجود دارد که هر آنچه را از آن پس همان مدیر یا منبع ارسال می‌کند مورد پذیرش قرار نگیرد.
ه- تراکم پیامها: ارائه پیام کمتر، به شرط کامل و جامع بودن مفید‌تر است. تراکم پیامها باعث سردرگمی کارکنان خواهد شد. پس مدیران باید میزان پیامها، ایده‌ها، دستورات و عملیات مورد نیاز را تعیین و بر اساس پتانسیل هر یک از کارکنان به آنان ابلاغ کنند. گاهی یک مدیر برای انجام یک کار، چندین بار کارمند مربوطه را فرا می‌خواند و پی‌درپی برای انجام بهتر کار به وی تذکر می‌دهد. آیا این رفتار را تایید می‌کنید؟
۲-۳- عوامل ارتباطی بازدارنده برای پذیرش ایده‌ها و وظایف جدید از سوی کارکنان
برخی از عوامل ارتباطی بازدارنده برای پذیرش ایده‌ها و وظایف جدید از سوی کارکنان عبارت است از:
- نارسا بودن صدا
- کیفیت ضعیف صدا و تصویر
- کمبود یا فقدان رسانه‌های ارتباطی
- محدودیت در اشاعه اطلاعات بین کارکنان
- بی‌سوادی یا کم‌سوادی کارکنان
- ناتوانی درک مطلب
- زبان متفاوت (فرستنده و گیرنده پیام زبان واحدی ندارند)
- مشغولیتهای ذهنی
- وضع نامناسب فیزیولوژیکی
- خستگی و فشار کار
- ارسال پی‌درپی پیام (تراکم پیامها)
- نگرانی‌های شخصی
- کمبود یا فقدان بازخورد
در فرایند پذیرش یک ارتباط تعاملی بین طرفین (فرستنده ـ گیرنده) برقرار است و اساس آن نیز وجود بازخورد می‌باشد. در واقع پاسخهای کلامی و غیر کلامی هر یک از طرفین را قادر می‌سازد به طور مداوم گفته‌های یکدیگر را کنترل سازند. حال اگر امکان دریافت بازخورد پس از ارسال کامل پیام وجود نداشته باشد، باید آن را برای تعدیل کل پیام بعدی به کار گرفت. اگر بازخوردی وجود نداشته باشد، بین فرستنده و گیرنده بدفهمی یا سوء تفاهم ایجاد می‌شود و فرایند پذیرش را متوقف یا به تاخیر خواهد انداخت.
۳- آیا شیوه ارتباط با همه کارکنان یکسان است؟
آیا شنیده‌اید که می‌گویند از جنبه ارتباطی هر فرد قلق خاصی دارد؟ هر فرد موجودی است کاملاً متمایز با دیگران که واکنشهای او درجزیی‌ترین موارد با دیگر افراد متفاوت است. شیوه بروز واکنش هر فرد به یک موضوع، به سبک و روش ارتباطی او با جامعه بستگی دارد. در ارزیابی واکنشها و فرایند ارتباطی افراد توجه به این نکته مهم است که اگر چه در رویارویی با وضعیتها و شرایط یکسان، واکنشهای متفاوتی از سوی آنان نشان داده می‌شود اما دلیل و علت اصلی آن عموماً یکسان است. در واقع این واکنشها برخواسته از انگیزه‌ها و نیازهای هر فرد است که با سایر افراد تفاوت دارد.
۳-۱- نیازها و رویکرد ارتباط
هدف کارکنان از کار و تلاش همانند سایر آحاد مردم ارضای نیازهای اساسی‌شان است. رفتار یک فرد در هر زمان و در هر کجا به نوع و قدرت «انگیزه» و «نیاز» وی دارد. روشن است افراد در وضعیتها و شرایط مختلف، دارای نیازهای خاص و در نتیجه انگیزه‌ای برای پاسخگویی به آنها هستند.
۳-۲- انواع نیازها
نیازها به روشهای مختلف توسط صاحبنظران طبقه‌بندی شده است که یکی از مهم‌ترین آنها طبقه‌بندی مازلو و به شرح زیر است:
الف- نیازهای فیزیولوژیکی: اینها نیازهای اساسی انسان برای بقاء و ادامه زندگی هستند مانند خوراک، پوشاک و مسکن تا هنگامی که این نیازهای اساسی تا حدودی که برای فعالیت انسان ضروری است ارضا نشوند؛ احتمالاً بیشتر فعالیتهای شخص در این سطح متمرکز خواهد شد.
ب- نیازهای ایمنی (تامین): این نیازها به فارغ بودن از ترس از خطرات جانی و مالی و محرومیتهای فیزیولوژیکی برمی‌گردد. این گروه از نیازها را می‌توان به نیازهای مرتبط با حفظ جان یا صیانت نفس خلاصه نمود.
ج- نیازهای اجتماعی (تعلق): انسان موجودی اجتماعی است یعنی نیاز به پذیرش از سوی گروههای اجتماعی دارد. براساس نیازهای اجتماعی، شخص برای برقرار ساختن روابط آگاهانه و معنی‌دار با دیگران تلاش خواهد کرد.
د- نیاز به احترام: پس از شروع به ارضای نیازهای اجتماعی، معمولاً فرد خواهان آن است که بیش از یک عنصر ساده گروه خود باشد لذا احساس نیاز به احترام می‌کند، هم احترام به نفس و هم احترام از طرف دیگران.
ه- نیازهای خودیابی: وقتی که نیازهای منزلت و احترام به اندازه کافی ارضا شدند، نیازهای خودیابی یا تحقق ذات؛ اهمیت و تسلط بیشتری پیدا می‌کند. خودیابی یعنی نیاز به تحقق یا فعلیت بخشیدن استعداد‌های بالقوه شخص (صرف‌نظر از نوع آنها).
۳-۳- تاثیر نیاز بر ارتباطات و رفتار
رفتار هر فرد تا حدود زیادی به نیاز و در نتیجه انگیزه وی برای ارضای آن بستگی دارد. بنابراین نوع و شیوه ارتباطی که با مردم، همکاران و مدیران مافوق و … برقرار می‌کند با انگیزه ارضای نیازهای خود می‌باشد.
کارکنان علاقه‌مند به پرداختن به کاری هستند که آن را دوست دارند زیرا این نوع کارها منطبق با نوع «نیاز» و «انگیزه» آنان می‌باشند. درست به همین علت است که بیشتر افرادی که از کار خود راضی نیستند، در برقراری ارتباط مطلوب با عموم همکاران و خصوصاً مافوق خود چار مشکل می‌باشند. هر یک از ما در محیط کار و سازمانمان، کارکنانی را سراغ داریم که علی‌رغم کار دشوار خود، حاضر نیستند حتی برای لحظه‌ای از آن دست بکشند و یا آن را فدای ارتباطات سازمانی کنند. در واقع، اگر هر یک از کارکنان در سازمان خود دارای شغلی آبرومند، تضمین‌شده و مدیری قدرشناس باشند، همواره حضور در محل کار، داشتن ارتباطات انسانی با همکاران و تلاش برای موفقیت را نسبت به هر چیز دیگر ترجیح می‌دهند. ارتباطات این افراد ارتباطی عاقلانه و مطابق با اهداف سازمان خواهد بود و آنان در مهارت ارتباطی و نحوه برقراری ارتباط با دیگران، کیفیت بسیار بالایی خواهند داشت.
۴- مدیران و ارتباطات سازمانی
برخی مدیران خصوصاً در آغاز کار خود علاقه و اعتقاد جدی به ارتباطات درون‌سازمانی ندارند زیرا به نظر آنان عامل ارتباط سازمانی مستقیماً تاثیری در افزایش تولید، صرفه‌جویی در صرف منابع، تحقق اهداف سازمانی و … ندارد. این گروه از مدیران به نمونه‌های زیادی اشاره میکنند که مدیر به جهت برقراری ارتباط نرم و ملایم، در جنگ زیردستان خود گرفتار شده‌اند. این درحالی است که نظریه‌های مدیریت و رهبری نشان می‌دهند مدیری با هوش و موفق است که بداند و بتواند از طریق تنظیم ارتباطات و رفتار سازمانی موثر با زیردستان موجب افزایش تولید، کاهش هزینه‌ها و … گردد. به اعتقاد نظریه‌پردازان علم مدیریت، برقراری ارتباط انسانی و سازمانی به این معنا نیست که مدیر برقرارکننده ارتباط نرم و اغماض‌گر با کارکنان باشد و نیز این مفهوم را نمی‌توان از آن استنباط کرد که مدیر الزاماً باید به صورت غیر انسانی و بی‌رحمانه با زیردستان خود رابطه منجمد برقرار سازد.
نکته‌ای که حائز اهمیت است، برقراری ارتباط موثر با کارکنان یک علم و فراتر از آن یک هنر است. به این معنا که در عین استحکام، باید انعطاف‌پذیر و سازش‌پذیر بوده و ارتباط و رفتار مدیر بر مبنای نیاز و انگیزه هر یک از کارکنان تنظیم شود. در هر حال باید باور داشت که کیفیت ارتباط سازمانی به دو نکته مهم وابسته است: یکی توجه به نیاز کارکنان و زیردستان و دیگری برخورداری از مهارتهای ارتباطی موثر برای برقراری ارتباط با آنان.
گروهی از مدیران در صدا کردن کارکنان با اسم کوچک تابع ملاحظات و ضابطه‌های خاصی نیستند. آنان همکاران و خصوصاً زیردستان را بدون در نظر گرفتن شرایط فردی و کاری آنها با نام کوچک صدا میکنند. عموماً انگیزه مدیران مزبور از این کار، تسهیل برقراری ارتباط موثر و سازنده با زیردستان است. یک گام به پیش، آنان این موضوع را یک مهارت مهم ارتباطی تلقی میکنند. در مقابل مدیران موصوف، گروه دیگری هستند که نسبتاً رسمی عمل میکنند؛ این مدیران احساس میکنند که بردن نام کوچک افراد در فرایند ارتباطات سازمانی و اداری باعث می‌شود ارتباطات مدیر با زیردستان بیشتر از آنچه که لازم است از مرحله شناخت و معارفه یکدیگر فراتر می‌رود. این که کارکنان را با نام کوچک یا فامیلی آنان صدا کنیم چندان اهمیت ندارد. مهم این است که مرتکب این اشتباه نشویم که محدوده برقراری ارتباط سازمانی و انسانی مطلوب و موثر کوچک شود. این که افراد را با نام کوچک صدا کنیم و متقابلاً به آنها اجازه دهیم که این عمل را در مورد ما تکرار کنند، تنها راه برقراری ارتباط موثر نخواهد بود.
باید دانست که استفاده از نام کوچک می‌تواند به عنوان یک عنصر در مهارتهای ارتباطی در مورد برخی افراد و گاهی اوقات باعث تسهیل برقراری ارتباط به منظور پیشبرد کارکرد‌های مدیریت شود. اما گاهی نیز نتیجه عکس خواهد داد! پس مدیران می‌بایست فرد مقابل، شرایط، زمان و موقعیتها را به خوبی بسنجند سپس در این باره تصمیم بگیرند. در هنگام مواجه شدن با مدیران و مقامات ارشد قضیه برعکس است؟ یعنی بهتر است آنان را با نام خانوادگی صدا کنیم. برای نامیدن مقامات بالا و ارشد سازمان پیشنهاد می‌شود از مقررات یا عرف رایج در جامعه تبعیت کنیم در واقع باید از خطاب قرار دادن آنان با نام کوچک اجتناب ورزیم.
۵- پول، هدف اصلی نیست!
بیشتر مدیران به اشتباه تصور می کنند کارکنان برای به دست آوردن پول و بهره‌مند شدن از قدرت خرید بیشتر در سازمانها تلاش خود را به کار می‌گیرند. ممکن است این ادعا تا حدودی صحیح باشد اما صاحبنظران معتقدند عوامل مادی تنها تا اندازه‌ای در ایجاد و تقویت انگیزه نیروی انسانی در سازمانها موثر است. پژوهشهای انجام شده نشان می‌دهد که تاثیر پول و درآمد به عنوان یک نیروی برانگیزاننده برای کار بیشتر در سازمانها ناچیز است. بلکه تحقق این موضوع بیش از هر چیز به توجه و پاسخگویی «نیازهای» کارکنان بستگی دارد.
ارتباطات سازمانی به تنهایی تاثیر زیادی در ایجاد «انگیزه» و تقویت کار و تلاش نیروی انسانی سازمانها دارد. به نظر شما چگونه می‌توان از عامل «ارتباط» در جهت ایجاد «انگیزه» در کارکنان بهره برد؟ در این باره می‌توان گفت که چگونگی برخورد با ارزشها و نیازهای غیر مادی کارکنان اهمیت شایانی دارد و تسلط بر مهارتهای ارتباطی آن را میسر می‌سازد، به موارد زیر توجه کنید:
الف- داشتن درک درست از حس انجام کار و ابراز قدردانی
مثال:
مدیر: «کاری که امروز انجام دادی، بهترین کار ممکن بود. من فکر نمی‌کردم با این امکانات محدود بتوانی به این خوبی از عهده انجام آن برآیی!»
ب- رفتار منصفانه و عاری از تبعیض
مثال:
مدیر: «هفته گذشته شخص دیگری را مامور انجام این کار طاقت‌فرسا کردم. هفته آینده هم نوبت شماست. مطمئنم، این کار به طور قطع و بدون برو برگرد همانند گذشته انجام خواهد شد.»
ج- احترام به عقاید شخصی و احساسات کارکنان
مثال:
مدیر: «ممکن است خواهش کنم درخارج از اتاق نوشابه‌ای با هم بنوشیم تا سر فرصت پیرامون مشکل امروز با یکدیگر صحبت کنیم؟ شاید بتوانیم راه‌حلی پیدا کنیم که باعث شود دوباره چنین مشکلی پیش نیاید!»
د- احترام به آزادی بیان و ابراز آزاد عقیده
مثال:
مدیر: «شنیدن پیشنهاد‌های شما برای من بسیار جالب است و همین‌طور نقطه نظرات انتقادی شما. همیشه این حالت را در خود حفظ کن تا اگر متوجه کمبودی در کار شدی و یا احساس کردی که حقی از شما ضایع شده است، حتماً و بدون ملاحظه آن را ابراز کنی!»
ه- تامین فرصت پیشرفت و ترقی برای کارکنان
مثال:
مدیر: «تو مجبور نیستی که تا ابد به همین کار مشغول باشی! چون مشاغل بهتری وجود دارد که به محض آن که اندکی تجربه و مهارت پیدا کنی، می‌توانی یکی از آنها را انتخاب کنی. در خلال این مدت هم کمکهای لازم را در این خصوص از تو دریغ نخواهم کرد.»
و- قرار دادن کارکنان در جریان امور
مثال:
مدیر: «هفته آینده جنب و جوش زیادی در کارگاه شروع می‌شود. نگران نشو! این جنب و جوش و شلوغی برای انجام یک کار کارشناسی در مورد راه‌اندازی خط تولید جدید است. این کار زود تمام خواهد شد و آرامش مجدد برقرار می‌گردد!»
۶- ارتباط و رضایت شغلی
نارضایتی کارکنان از شغل و حرفه خود، عوارض و پیامد‌های متعددی را در پی خواهد داشت. یکی از مهم‌ترین نشانه‌های نارضایتی شغلی تنزل روحیه فرد و ایجاد تزلزل و تردید در اوست. در اینجا این سوال پیش می‌آید که آیا ایجاد رضایت شغلی در کارکنان در زمره وظایف و مسئولیتهای مدیران و سرپرستان است؟ واقعیت این است که همان قدر که سازمان در برقراری و تنظیم روابط انسانی خوب می‌تواند موثر باشد، مدیران نیز تاثیر گذارند. می‌توان گفت وقتی که سازمان به مدیر اجازه می‌دهد تا فضای مناسبی را برای کار ایجاد کند، در واقع انجام وظایف مدیریتی او را تسهیل نموده و در انجام موثر و روان آن وظایف کمک کرده است. در این میان نقش کارکنان در وظیفه اصلی مدیر به تنظیم ارتباطات شخصی و سازمانی با زیردستان خود مربوط می‌شود.
گفتنی است که هیچ یک از عوامل و ابزارهای مادی (غذا، کمک نقدی، کمک جنسی و …) نمی‌تواند جایگزین برقراری ارتباط موثر و توام با تدبیر مدیر با زیردستان شود بنابراین، سازمان و مدیر هر دو به طور توامان مسئولیت تامین رضایت شغلی را در میان کارکنان برعهده دارند.
مدیران هم به لحاظ رویکرد ارتباطی و هم به لحاظ رفتار فردی و تخصصی نقش به سزایی در تامین رضایت شغلی کارکنان دارند برخی از آنها به این شرح است:
- سلوک و رفتار شخصی: نحوه برخورد مدیر با کارکنان، مشکلات، موفقیتها و فرصتهایشان
- ارتباطات انسانی: به مفهوم کنش و واکنشهای متقابل مدیر با کارکنان خصوصاً هنگامی که کارها و مسئولیتهای مشترکی انجام می‌دهند.
- انگیزش: به مفهوم مشی اصلی است که مدیران برای تامین نیازهای امنیت، احترام و ارزشهای شخصی کارکنان اتخاذ میکنند.
- شخصیت: به مفهوم عواملی مانند تحصیلات، محیط و تجربیات مدیر که در تعامل با کارکنان می‌تواند انگیزه‌هایی را در فرد ایجاد و تقویت کند.
مطالعات بیشتر:
مدیریت کوکائینی
مدیریت ارشد بازاریابی
همایش مدیریت ورزشی
همایش بزرگ پیشرفته مدیریت ورزشی
همایش بین المللی مدیریت و مهندسی تولید
توسعه مهارتهای مدیریت زمان
مازیار میر مشاور و تحلیلگر
