فرآیند تصمیم گیری و انواع مدل های تصمیم گیری

فرآیند تصمیم گیری و انواع مدل های تصمیم گیری

تعریف تصمیم گیری

آیا تصمیم گیری، پدیده عجیب و ناشناخته ایست یا آنکه کار راحت و ساده ایست؟ هنوز معلوم نیست که چگونه، چه موقع و کجا تصمیم ساخته و پرداخته می شود. بقول مدیر عامل

شرکت جنرال موتورز “اغلب سخت است که بگویم که چه کسی و چه موقعی تصمیم گرفته است و حتی چه کسی مبداء تصمیم بوده است. غالبا من نمی دانم در جنرال موتورز چه

موقع تصمیم گرفته می شود ؟ من بخاطر نمی آورم که در یک جلسه کمیته ای بوده باشم و مسائل به رای گیری گذارده شود. معمولا یک نفر مسائل را خلاصه می نماید. دیگران با

تکان دادن سر یا ابراز نظر خود به تدریج به اجماع می رسند”

اگرچه افلاطون روح انسانی را به ارابه ای تشبیه کرده است که توسط دو اسب خرد و احساس به حرکت می آید، اما در قرون اخیر دانشمندان به خرد بیشتر بها داده و از احساسات به

عنوان بخشی که مانع خردورزی است یاد نموده اند.[۲] در تصمیم گیری تا کنون این عقیده بیشتر مطرح بوده است که انسان در تصمیمات خود –آنجا که سخن از نفع و ضرر است-

کاملا عقلایی و بدور از احساسات عمل می نماید. اما برخی از شواهد مطرح در روانشناسی در سالهای اخیر نشان داده است که انسان در تصمیم گیری و رفتار خود از هر دو اسب

استفاده می نماید.

تحقیقاتی که گزارش آن در انجمن اقتصاد آمریکا در ژانویه ۲۰۰۵ مطرح گردیده است، حاکی از آن است که تگنولوپی جدید به انسان این امکان را داده است تا تصویر برداری تشدید

شده بوسیله مغناطیس برای مشخص نمودن وظایف هر بخش از مغز نماید. این کار امکان ثبت لحظه ای فعالیت های مغز را می دهد. دانشمندان مدیریت و اقتصاد از دانشمندان

پزشکی و روانشناسی خواسته اند که امکان اینکه بشود متوجه شد که کدام بخش از مغز کار تصمیم گیری را انجام می دهد را مد نظر قرار دهند.

بعنوان مثال، ذهن بشری موضوع ارزش مورد انتظار در حوادث آینده در اقتصاد را مورد محاسبه قرار می دهد. اینکه یک فرد در بازار بورس سرمایه گذاری می کند و یا هزینه بیمه عمر

را پرداخت می نماید، بستگی به آن دارد که آن فرد چگونه آینده را در نزد خود تصویر نموده و به حوادثی که ممکن است اتفاق بیفتد چه مقدار وزن بدهد. ممکن است که شما ارزش

مورد انتظار بیمه عمر را با اینکه کم است بیشتر مورد توجه قرار دهید، زمانی که فکر می کنید با احتمال زیاد قبل از بازنشستگی شما، قیمت سهام کاهش پیدا خواهد نمود.

تصمیم گیری تحت تاثیر تعدادی از عوامل است، از جمله:

۱-عوامل عقلایی: منظور، عوامل قابل اندازه گیری از قبیل هزینه، زمان، پیش بینی ها و غیره می باشد. یک تمایل عمومی وجود دارد که بیشتر بدین عوامل پرداخته و عوامل غیر کمی را

از یاد ببریم .

۲-عوامل روانشناختی: مشارکت انسان در پدیده تصمیمگیری روشن است. عواملی از قبیل شخصیت تصمیمگیر، توانائی های او، تجربیات، درک، ارزشها، آمال و نقش او از جمله عوامل

مهم در تصمیمگیری می باشند.

۳-عوامل اجتماعی: موافقت دیگران بخصوص کسانی که تصمیم به نوعی بر آنان تاثیر می گذارد، از مسائل مهم تصمیمگیری است. توجه به این عوامل از مقاومت دیگران در برابر

تصمیم می کاهد.

۴-عوامل فرهنگی: محیط دارای لایه های فرهنگی متعددی است که به نام فرهنگ منطقه، فرهنگ کشور و فرهنگ جهانی خوانده می شود. همچنین فرهنگ خود سازمان نیز باید

مطمح نظر قرار گیرد. این فرهنگها بر تصمیم فردی و یا سازمانی ما در قالب هنجارهای مورد قبول جامعه، رویه ها و ارزشها تاثیر می گذارند .

1. سطوح تصمیم گیری

بصورت خلاصه سطوح تصمیم گیری به شرح زیر است :

. یک مدیر در طول روز اطلاعات زیادی به او می رسد. بصورت کلی می توان گفت که مدیر پس از اخذ این اطلاعات

سه نوع تصمیم گیری می نماید.

نوع اول که اغلب به نام تصمیمات استراتژیک خوانده می شود، تصمیمات مربوط به امور دراز مدت، پیچیده، و غیر ساختمند است که توسط مدیران عالی رتبه اتخاذ می شود.

اطلاعات مربوط به چنین تصمیماتی، عموما تعریف نشده، غیر مبتنی بر موارد از پیش تجربه شده، با منشا بیرون از سازمان، جمع آوری شده از طرق غیر رسمی و کوتاه شده است

نوع دوم از تصمیمات، اغلب به نام تصمیمات کنترلی مدیریت خوانده شده که توسط مدیران میانی اتخاذ می گردد. عموما اطلاعات دریافتی برای این نوع تصمیمات، با معیارهایی

از قبیل استانداردهای سازمان و یا بودجه سنجیده می شود. اطلاعات مربوط به این نوع تصمیمات، غالبا متوجه داخل سازمان، کوتاه مدت، تاریخی و ساده تر است.

نوع سوم، تصمیمات عملیاتی است. این قبیل تصمیمات براحتی فرموله شده و سیستم های کامپیوتری نیز می توانند کار را راحت تر نمایند .

1. درجه سختی تصمیم گیری

درجه سختی و راحتی کار تصمیم گیری به ۴ عامل بستگی دارد:

۱-اطلاعات:

در برخی از تصمیم گیری ها، تمامی اطلاعات مربوط به مسئله موجود است. اما در برخی دیگر گرچه اطلاعات بالاخره در جایی وجود دارد، اما ما بلحاظ محدودیت در تجزیه و تحلیل

آنها و یا نبود ابزار لازم بدانان دسترسی نداریم. هرچه که اطلاعات کمتر در دسترس باشد، تصمیم گیری مشکلتر است[۱۰].

۲-نامعلومی :

عموما در مسائل تصمیم گیری با پارامترهایی مواجه می شویم که اندازه، جهت و رفتار آنان برای ما کاملا معلوم نیست. بعنوان مثال برای ارائه یک کالای جدید به بازار، واقعا رفتار بازار

و استقبال مشتریان برای ما مشخص نیست.

۳-منابع کمیاب:

در اکثر اوقات و حتی با وجود اطلاعات مکفی و نبود نامعلومی، پدیده کمبود منابع نکته مهمی در تصمیم گیری است. وقتی که منابع برای تولید کمیاب است و ما با راه

حل های رقابتی متعدد روبروئیم، در حقیقت ما با مشکل ارزشیابی هرکدام از منابع و سپس تصمیم گیری روبروئیم.

۴-عوامل روانی :

اکثر تصمیم گیری ها مشکل هستند بلحاظ آنکه عوامل روانی از قبیل ترس، قدرت، اضطراب و نگرانی نیز در این فرآیند سهیم هستند.

1. انواع تصمیم گیری بر مبنای اطلاعات موجود:

با توجه به عوامل فوق، انواع تصمیم گیری بر مبنای درجه اطلاعات موجود در باره وقوع متغیرهای غیر قابل کنترل از آن، به قرار ذیل است:

۱-تصمیم گیری در شرایط اطمینان :

این نوع تصمیم گیری برای زمانی است که کلیه متغیرهای موثر موجود در آن ثابت فرض شوند. بزبان دیگر تصمیم گیرنده نتیجه تصمیم را می داند.

مدلسازی برای این شرائط از تصمیم گیری بیشتر بر اساس مدلهای ریاضی و مشخص مانند

تجزیه و تحلیل هزینه-منفعت

مدلهای کلاسیک بهینه سازی

کنترل موجودی

مدل جایگزینی

تخصیص کار

برنامه ریزی خطی

مواردی از برنامه ریزی پویا

۲-تصمیم گیری در شرایط عدم اطمینان :

این بخش خود به دو حالت تصمیم گیری در حالت عدم اطمینان کامل و تصمیم گیری در شرائط ریسک[۲۷] تقسیم میگردد.

تصمیم گیری در شرائط عدم اطمینان کامل برای زمانی است که مشکل موجود شامل تعدادی از متغیرهای غیرقابل کنترل نیز می شود، لیکن اطلاعاتی از گذشته به منظور پیش بینی

برای این متغیرها در دسترس نبوده و از اینرو محاسبه احتمال وقوع برای آنها ممکن نیست. مدلسازی برای این نوع تصمیم گیری اکثرا توسط ماتریس تصمیم گیری خواهد بود. دراین

حالت همچنین تصمیم گیر به روش های شهودی و یا خلاق نیز مراجعه می نماید[۲۸]. خلاقیت خود عاملی برای شناخت بیشتر مسئله است و همچنین شناسایی آلترناتیوهاست.[۲۹]

تصمیم گیری در شرایط ریسک برای زمانی است که مشکل موجود شامل تعدادی متغیرهای غیر قابل کنترل نیز می شود، لیکن اطلاعات از گذشته در مورد وقوع آنها در دسترس است

و بنابراین محاسبه احتمال وقوع برای آنها ممکن خواهد بود. بعنوان مثال، طراحی سناریوهای حمله در دوران جنگ یک تصمیم گیری همراه ریسک است، هرچند که یک فرمانده سعی

می نماید که اکثر اطلاعات راجع به دشمن را قبلا تهیه نماید[۳۰]. مدلهای مورد استفاده برای این شرایط از تصمیم گیری ممکن است از انواع مدلهای ریاضی و احتمالی باشند. کلیه

مدلهای ریاضی را می توان در چارچوب علم تحقیق در عملیات معرفی نمود که که علاوه بر مدلهای مطرح در مورد تصمیم گیری در شرایط اطمینان، از مدلهای احتمالی مانند ارزش مورد

انتظار، برنامه ریزی خطی، آنالیز سربسر[۳۲]، بازگشت سرمایه[۳۳]، تحلیل بیز[۳۴]–[۳۵]، منحنی توزیع، مدل صف[۳۶]–[۳۷]، تجزیه و تحلیل بر اساس زنجیره مارکوف[۳۸]–[۳۹] و

تصمیم گیری شاخه ای[۴۰]–[۴۱]، تئوری بازیها و تئوری صف[۴۲] استفاده می شود.

۳-تصمیم گیری در شرایط تعارض[۴۳]: برای زمانی است که استراتژی های رقبا برای یک تصمیم گیرنده جایگزین متغیرهای غیرقابل کنترل از شرائط تصمیم گیری او شوند. در این

حالت از تئوری بازیها برای حل مسئله استفاده خواهیم نمود.

تصمیم گیری مهمترین وظیفه یک مدیر در سطح عالی است و درعین حال راحت ترین کار برای آن است که انسان اشتباه نماید. مگر آنکه مدیر به فرآیند تصمیم عنایت داشته باشد.[

1. زمان و تصمیم گیری:

تعیین زمان در دسترس برای جمع آوری اطلاعات عمدتا بستگی به مفاهیم و روند تصمیم گیری دارد. بنابراین زمان در دسترس تصمیم گیری عبارت است از فاصله زمانی معینی که بین

لحظه احساس نیاز به اخذ تصمیم تا زمانی که تصمیم عملا اتخاذ می شود، وجود دارد.[۴۷]

زمان در تصمیم گیری می تواند به چهار صورت مطرح شود:

اول بعد زمانی تصمیم که به نوعی به مدت تصمیم و چگونگی استفاده از زمان باز می گردد. دوم، زمان بعنوان یک واسطه در میان اجزای مختلف تصمیم که درزمان های مختلف اتخاذ

می شود. سوم، زمان بعنوان یک منبع و عامل محتوایی که کوتاهی و یا محدود بودن آن می تواند تاثیرات جدی بر تصمیم داشته باشد. و چهارم، زمان بعنوان یک کالا که در تصمیم

می تواند خود یک موضوع باشد، بخصوص در عصر حاضر که هرگونه تاخیر کوتاه می تواند پیامدهای جدی برای سازمان داشته باشد.[۴۸]

اکثر مدیران تصمیم گیری را یک واقعه جدا که در یک نقطه مکانی و زمانی خاص اتفاق می افتد می دانند. در این ارتباط برخی از مدیران به حالتی می رسند که به آن رهبر تک نقطه

ای می گوئیم. رهبر تک نقطه ای، در انزوا فکر می کند، سپس مشورت می طلبد، گزارش ها را می خواند، بیشتر فکر می کند، و سپس می گوید که بله یا خیر وسازمان را مامور تحقق

آن می سازد، در حالیکه باید به تصمیم با نگاه اجتماعی و سازمانی برخورد نمود. واقعیت آن است که تصمیم گیری یک حادثه و یا واقعه و یا پیشامد نیست. یک فرآیند است که در

طول یک هفته، یک ماه و یا یک سال آشکار می شود. تصمیم گیری مملو از نگرانی راجع بازیگران قدرت و سیاست است و مملو از تفاوت های ظریف شخصی و تاریخ و سابقه نهادی

وسازمانی است. تصمیم گیری با بحث و مذاکره قرین بوده و نیازمند پشتیبانی همه سطوح سازمانی برای اجراست.[۴۹] گاروین می گوید که تصمیم گیر خوب آن است که معتقد است

که تصمیم یک فرآیند است که مدیر آن را آشکارا و در جمع طراحی و مدیریت می نماید. تصمیم گیر بد فکر می کند که تصمیم در یک لحظه ساخته می شود و او آنرا به تنهایی کنترل

می کند.

1. گام های تصمیم گیری حرفه ای

هربرت سایمون محققی است که در رابطه با مفهوم و مکانیسم تصمیم گیری مطالعات زیادی بعمل آورده است. از نظر او مدیریت و تصمیم گیری دو واژه هم معنی و مترادف می

باشند. علاوه بر سایمون، گروه دیگری از صاحبنظران نیز مدیریت و تصمیم گیری را یکی و هم معنی تعریف کرده و مدیریت را چیزی جز تصمیمی گیری ندانسته اند و معتقدند که

کانون اصلی مدیریت را تصمیم گیری تشکیل می دهد و انجام وظائفی چون برنامه ریزی، سازماندهی، و یا کنترل درواقع کاری جز تصمیمی گیری در باره نحوه و چگونگی انجام این

فعالیت ها نیست. بقول دراکر، تاکید مدیریت آینده بر فراگرد تصمیم گیری و درک این فراگرد است.[۵۱] از نظر این دسته از محققین، اصل مدیریت تصمیم گیری است، زیرا بوسیله و

توسط تصمیم گیری می باشد که مدیر تمامی وظائف خود را به انجام می رساند.

برای نیل به هدف، تصمیم گیری لازم است. و تصمیم گیر می باید ازمیان استراتژی های موجود یکی را انتخاب کند و بکارگیرد. کیفیت و ماهیت این استراتژی، ماهیت عوامل محیطی

خارج از کنترل سازمان و قدرت رقبا و ماهیت و شدت رقابت آنها باسازمان از جمله عواملی است که موفقیت و یا عدم موفقیت تصمیم گیرنده در نیل به هدف بستگی به آن دارد[۵۲].

کونتز معتقد است که تصمیم گیری، اصل و اساس برنامه ریزی را تشکیل می دهد. زیرا بدیهی است طرح، برنامه، سیاست و خط مشی نمی تواند وجود داشته باشد مگر اینکه کسی،

در جایی، تصمیمی گرفته باشد. مدیر معمولا تصمیم گیری را وظیفه اصلی خود بشمارمی آورد، زیرا عملا مشاهده می نماید که باید دائم به فکر این باشد که چه راهی را برگزیند و چه

کاری را انجام دهد، چه کسی را مامور و مسئول چه کاری کند و کار کی، کجا، و چگونه انجام گیرد.[۵۳]

حتی سازمانها بدون اجماع نیز عمل می نمایند. یکی دیگر از مدیران یکی از شرکتهای اتوموبیل سازی یک مشاور استخدام کرده بود که او تحقیق نموده و بفهمد که بالاخره چه کسی در

شرکت او برای ساخت یک مدل جدید از خودرو تصمیم می گیرد. جواب مشاور این بود که احتمالا کس خاصی تصمیم نمی گیرد. یک نفر مدل رسی ماشین را می سازد، یکی دیگر

مسائل مهندسی آن را بررسی می کند، و مثل یک توپ برفی هزاران تصمیم و عمل پس از آن به این توپ اضافه می شود. یکی دیگر ممکن است برای او سپر طراحی نماید و .. این

چنین خودرو طراحی میشود. البته ممکن است که در جلسه هیئت مدیره در یک لحظه مسئله مطرح و ثبت شود، اما شاید تصمیم آن لحظه ای گرفته شده است که مدیر شرکت شش

ماه قبل در بازدید از خط تولید به چنین نتیجه ای برای ساخت یک خودرو جدید رسیده باشد[۵۴].

پنج گام در تحلیل تصمیم گیری عمومی وجود دارد که به ترتیب عبارتند از:

۱-شناسایی و تعریف مسئله

۲-جستجو برای یافتن راه حل های احتمالی

۳-بررسی نمودن عواقب ناشی از هر راه حل

۴-انتخاب یکی از مدل های تصمیم گیری

۵-بکاربردن یکی از مدل های تصمیم گیری و اتخاذ تصمیم[۵۵].

برخی دیگر از دانشمندان مرحله ششمی را نیز به این گام ها اضافه نموده اند که همانا پی گیری بازخورهای ناشی از نتایج نصمیم می باشد.[۵۶]

1. فرآیندهای تصمیم گیری

فرآیندهای تصمیم گیری متنوع و متعدد است و بصورت کلی می توان آنها را در سه دسته جای داد:

• تصمیم گیری های فردی: تصمیم گیری های فردی مدیران را می توان در دو بخش تحلیل نمود. بخش اول رهیافت عقلایی است که نشان می دهد که چگونه مدیران سعی می کنند که تصمیم بگیرند. در بخش های بعدی به این روش و نکات قوت و ضعف آن خواهیم پرداخت و بخش دوم روش عقلایی محدود است که شرح می دهد که چگونه واقعا یک تصمیم با محدودیت هایی که در زمان و امکانات مدیر با آنها مواجه است ساخته می شود.
• تصمیم گیری های سازمانی: سازمانها ترکیبی از مدیرانی را در خود دارند که تصمیم گیری های عقلایی و یا شهودی انجام می دهند، با این تفاوت که در یک سازمان، تنها یک مدیر نیست که تصمیم می گیرد. در سازمانها علاوه بر مدیران متعدد، در شناخت مسئله و راه حل های آن تعدادی از بخش ها و ادارات، نظرات متفاوت و حتی سازمان های دیگر دخالت دارند. ساختار داخلی سازمان و درجه ثبات محیط خارجی سازمان نیز بر تصمیم گیری سازمانی موثرند.[۵۷] سه دسته فرآیندهای مربوط به تصمیم یگری سازمانی وجود دارد که عبارتند از رهیافت علمی مدیریت، مدل کارنگی، و مدل ظرف زباله.

رهیافت علمی مدیریت، به نوعی دنباله و تعمبم روش عقلایی تصمیم گیری است. این روش در خلال جنگ جهانی دوم شکل گرفت. در آنزمان استفاده از ریاضیات و آمار برای مسائل

بزرگ نظامی مطرح شد و تحقیق در عملیات بعنوان یک علم جدید در توسعه سلاح ها و سیستم های جنگی موثر گشت[۵۸]. علم مدیریت یکی از ابزارهای مناسب برای تصمیم گیری

سازمانی است در زمانی که مسئله قابل تجزیه و تحلیل و متغیرها قابل شناسایی و اندازه گیری هستند[۵۹]. البته این روش دارای اشکالاتی نیز می باشد. بعنوان مثال، عدم وجود

جایگاهی برای قضاوت و اعمال دیدگاه های انسانی یکی از نقاط ضعف است، زیرا بهرصورت، اطلاعات کمی نمی تواند تمامی مشخصات یک سیستم را به تصمیم گیر منتقل نماید.[۶۰]

مدل کارنگی، مبنایی است که متفکرانی همچون هربرت سایمون، جیمز مارچ و ریچارد سایرت در زمانی که در دانشگاه ملون-کارنگی بودند بر روی آنکار نمودند. این روش تا حدودی

توسعه دادن روش های مربوط به رهیافت عقلایی محدود در تصمیم گیری فردی اما در سطح تصمیم گیری سازمانی است. تا قبل از تحقیقات این گروه، این چنین تصور می گردید که

مثلا در تصمیم گیری اقتصادی، شرکت های بازرگانی بعنوان یک واحد یکپارچه و با یک هویت خاص و یکتا تصمیم می گیرند و تمام اطلاعات برای تمهید چنین تصمیم گیری به راس

شرکت منتقل می شود. مطالعات گروه کارنگی نشان داد که تصمیمات سازمانی با شرکت مدیران متعددی شکل گرفته و انتخاب نهایی بستگی به ائتلافی مابین مدیران دارد. ائتلاف ،

یک پیمانی است مابین مدیران متعدد ی که در مورد اهداف وسازمانی و اولویت های سازمان توافق نظر دارند.[۶۱] فرایند ائتلاف خود دارای پیامدهای مهمی بر رفتار تصمیم سازی در

سازمان دارد. اول آنکه تصمیمات بر این اساس ساخته می شوند که باعث رضایت مدیران شوند و نه اینکه راه حل بهینه یافت شود. رضایت به معنای آن است که سازمان به نوعی

یک راه حل را که اهداف متعدد سازمان را در نظر دارد، قبول می نماید بعوض آنکه بدنبال راه حلی با حداکثر نمودن منافع باشد. دوم آنکه مدیران بدنبال حل مشکلات آنی بوسیله راه

حل های کوتاه مدت هستند. به نظر سایمون وهمکاران او، این همان عنوان تحقیق مشکل گرا است.

به نظر آنان مدیران به محیط نزدیک خود برای یافتن یک راه حل که سریعا

مشکل آنان را حل نماید هستند.

یکی از نمونه های جالب ائتلاف، فعالیت جرج بوش پدر در جریان بحران خلیج فارس ناشی از حمله عرافق به کویت در ۱۹۹۰ بود. او با آنکه دارای

اهداف خاص از مبارزه با عراق بود،امادر همان زمان تلاش فراوان نمود تا یک ائتلاف جهانی البته برهبری آمریکا فراهم آورد و در این کار موفق بود. این روش تا آنجا موفق بود که او

توانست بر پایه آن ایده نظم جدید جهانی را نیز پایه ریزی نماید.

مدل فرآیند تصمیم گیری تدریجی، اخرین نوع از تصمیم گیری سازمانی است که در بخش بعدی بدان می پردازیم.

• تصمیم گیری در سازمان های یادگیر: تحولات سریع در محیط بیرونی سازمان ها تولید عدم اطمینان بیشتر برای تصمیم گیری می نماید. سازمان های جدید و بخصوص سازمان هایی که با تولید اطلاعات در سطح جهانی و از جمله در شبک های مجازی سروکار دارند، سازمان هایی هعستند که باید هر لحظه مفاهیم نو و جدید فراگیرند. این نوع سازمان ها با عدم اطمینان فزاینده ای در شناسایی مشکل و و حل آن روبرویند. یکی از روش هایی که می تواند به تصمیم گیری در چنین سازمان هایی کمک نماید، تلفیقی از فرآیند تدریجی و مدل کارنگی است. اساس مدل کارنگی، ائتلاف بود که می توانست در مرحله شناسایی مشکل مارا یاری دهد. زیرا زمانیکه مسئله، مبهم است و یا مدیران درمورد آن اتفاق نظر ندارند، مباحثه، مذاکره و ائتلاف مورد نیاز است. زمانیکه توافق بر روی شناخت مسئله ایجاد شد، سازمان به راه حل نزدیک شده است. مدل تصمیم گیری تدریجی تاکید بر گام هایی دارد که یکی پس از دیگری برای حل مسئله برداشته می شود و بزبان ساده این مثال را تداعیمی نماید که “خود راه بگویدت که چون باید رفت”. بنابراین تلاش برای رسیدن به ائتلاف و سپس برداشتن گام ها یکی پس از دیگری، پیشنهاد چنین رهیافتی است.[۶۵] مدل ظرف زباله، آخرین مبحث از مدلهای تصمیم گیری در سازمانهای یادگیر است.

1. مدل ظرف زباله

فرآیند تصمیم گیری در سازمان به تازگی در مدلی به نام ظرف زباله توجیه گردیده است. این مدل با روش های قبلی بصورت مستقیم قابل مقایسه نیست، زیرا این روش برخلاف روش های تدریجی و کارنگی که به چگونگی فرآوری یک تصمیم یکه می پرداخت، با جریان های متعدد تصمیمات در سازمان سرو کار دارد. این روش کمک می نماید تا به تمام سازمان و تصمیماتی که متواترا توسط مدیران اخذ می شود، فکر نمود.[۶۶] این مدل برای توضیح تصمیم گیری در سازمانهایی که دارای عدم اطمینان مفرط هستند، توسعه یافته است. مایکل کوهن ، جیمز مارچ و جان اولسن، ابداع کنندگان این مدل، شرایط عدم اطمینان زیاد را به آنارشی سازمان یافته تعبیر نمودند[۶۷]. منظور از این مفهوم آن است که سازمانهایی که بصورت عالی سیستماتیک و نظام یافته هستند، در عین حال دارای یک نظام سلسله مراتبی سنتی مسئولیت و اختیار برای تصمیم گیری نیستند. آنها تحت تاثیر عوامل می باشند:

۱-اولویت های غامض: اهداف، مشکلات، بدیل ها و راه حل ها همه بصورت ناقص تعریف شده اند. ابهام در هر گام از فراین تصمیم به چشم می خورد.

۲-فنآوری غیر روشن و فهم کاهش یابنده: روابط علت و معلولی در سازمان کاملا مشخص نیست. یک بانک اطلاعهاتی مکفی برای استفاده در فرآیندتصمیم در دسترس نیست.

۳-عملکرد: موقعیت های سازمانی، ناشی از عملکرد اعضای سازمان است. بعلاوه، کارکنان همواره سرشان شلوغ است و تنها وقت محدودی را برای تصمیم گیری در اختیار دارند.[۶۸]

یکی دیگر از مشخصه های این مدل، پرداختن به جریان های رویدادها بجای پرداختن به یک رویداد مجرد است. این بدان معناست که ما بصورت منطقی با یک مسئله که شناسایی آن ابتدای راه و انتخاب راه حل انتهای آن است روبرو نیستیم. در حقیقت ممکن است که شناسایی مسئله و راه حل آن مسئله ممکن است که با یکدیگر در ارتباط نباشند. ممکن است یک ایده ای برای حل مسئله به میان آید در صورتیکه اصلا چنین مسئله ای مشکل ما نباشد و بر عکس برای یک مسئله ممکن است که به نتیجه ای نرسیم. تصمیمات، نتیجه جریان های مستقل رویدادها در سازمان هستند. چهار جریان که عموما در سازمانها وجود دارند عبارتند از:

• مشکلات: مشکلات باعث نارضایتی در جریان فعالیت های روزمره سازمان می شوند. آنها نشاندهنده فاصله مابین عملکرد مطلوب سازمان و فعالیت های روزمره هستند.
• راه حل های بالقوه: یک راه حل عبارتست از ایده ای که فردی برای اقتباس و استفاده در سازمان پیشنهادمی نماید. مهم این جاست که در این مدل راه حل ها به مشکلات وابسته نیستند.
• مشارکت کنندگان: مشارکت کنندگان دراین مدل کارکنان سازمان هستند که برخی جدیدا استخدام شده اند و برخی جدیدا بازنشسته. اما نکته این جاست که هرکدام از آنها به نوعی خاص و منحصر بفرد به مسئله می نگرند.
• فرصت های انتخاب: فرصتهای انتخاب در این مدل به مواقعی گفته می شود که سازمان به تصمیم گیری پرداخته است. همانطور که گفته شدن جریان هایی از مشکلاتو راه حل ها و همچنین اعضای سازمان بصورت مجزا د رحال جاری شدن هستند. بناگاه یک مدیر درمی یابد که یکی از راه حل ها به یکی از مشکلات نزدیک و می تواند با مشارکت تعدای از کارکنان سازمان آن مشکل را حلاجی و به تصمیم دست یابد.

این چهار مفهوم بصورت چهار رودخانه در سازمان جاری هستند و براه خود ادامه می دهند. تنها در یک نقطه خاص آنها به یکدیگر می رسند و آن نقطه مرکز تصمیم گیری است.

پیامدهای مدل تصمیم گیری بر اساس ظرف زباله برای تصمیم گیری در سازمان عبارتند از:

• راه حل هایی ممکن است که پیشنهاد شوند بدون آنکه اصلا مشکلی در آن زمینه وجود داشته باشد.
• انتخاب هایی ممکن است اتخاذ شود، بدون آنکه مشکل سازمان به راه حل برسد.
• مشکل ممکن است همچنان باقی بماند، بدون آنکه راه حلی برای آن پیدا شود.
• ممکن است که چند مشکل حل شوند.[۶۹]

1. رویکردهای تصمیم گیری

رویکرد تصمیم گیری می تواند از دوجنبه اصلی بررسی شود. رویکرد هنجاری[۷۰] و رویکرد توصیفی[۷۱]. رویکرد هنجاری یا کمی تاکید بر تعیین ارزشهای مشخص برای پارامترهای مسئله و حل آن برای طیفی از ارزشها یا یک ارزش مشخص را دارد. در مقابل، چارچوب کار توصیفی یا کیفی تلاش نمی نماید که عوامل را دره بندی کند بلکه بدنبال بیان آنها در عبارات کلی بوده و حل مسئله بر اساس آنها مبتنی می باشد.[۷۲]

بلحاظی می توان تقسیم بندی مربوط به تصمیم گیری را به سه دسته کلی در ارتباط دانست:

۱-تصمیم گیری عقلایی

۲-تصمیم گیری رفتاری

۳- تصمیم گیری باز[۷۳]

1. تصمیم گیری عقلایی

تصمیم گیری عقلایی[۷۴] بدین معنی است که بازیگر سیاسی با انتخاب روبروست[۷۵]. فرد در تصمیم گیریهای خود همواره تصمیماتی اتخاذ خواهد کرد که بهترین تصمیم ممکنه بوده و تصمیماتی است که امکان و احتمال نیل به اهداف و مقاصد او را به حداکثر می رساند[۷۶].

هنگامی تصمیم گیری عقلایی است که تصمیم گیرنده

۱-در باره موضوع تصمیمی گیری اطلاعات کامل دارد.

۲-قادر است خواسته ها و اویت های خود را بر حسب مطلوبیت و مفید بودن آنها به ترتیبی منطقی درجه بندی نماید.

۳-قادر است از میان شقوق و راه حلهای مختلف راهی را برگزیند که مطلویبت او را به حداکثرمی رساند [۷۷].

شکل (۲)، مراحل مختلف تصمیم گیری در مدل عقلایی را نشان می دهد.[۷۸] البته باید خاطر نشان ساخت که چنین مفروضاتی هیچگاه به تحقق نپیوست.[۷۹]

اما در مورد بند اول، یعنی احاطه تصمیم گیر به کل اطلاعات بحث های مفصلی صورت گرفته است. در جهان معاصر، جمع آوری اطلاعات، کاری زمانگیر و هزینه بر است. در عالم واقعیت، تصمیم گیر در ابتدا مقداری اطلاعات را با پرداخت هزینه، تهیه می نماید. با این اطلاعات به نتایجی می رسد. سپس تصمیم می گیرد که این اطلاعات کافی است و یا او می بایست مقداری دیگر اطلاعات سفارش دهد[۸۰].

نخستین فرضیه در مدل عقلایی این است که اهداف، معین و معلوم می باشد. یعنی فرض است که یا اهداف از قبل برای تصمیم گیرنده تعیین و داده شده است و یا آنقدر واضح و آشکار می باشد که هدف گذاری می تواند به آسانی و سادگی انجام گیرد. اما در شرایط واقعی تصمیم گیری، اهداف به ندرت معلوم و معین است.[۸۱]

یکی از مشکلات مدل عقلایی این است که فرض می شود که مدیر از قبل بصورت مشخص می داند که به چه هدفی می خواهد برسد. در حالیکه در اکثر اوقات، مدیر نمی داند که واقعا هدف چیست و یکی از مسائل مدیر تعیین هدف است.[۸۲]

فرض دوم در مدل عقلایی آن است که تصمیم گیرنده باید تمامی راه حلهای مختلف و ممکن را یافته، تک تک آنها را مورد ارزیابی دقیق قرار دهد. اما این تصوری واهی و ادعایی بیجاست که می توان تمامی راه حلهای مختلف را شناسایی کرد، چه رسد به اینکه میتوان یک یک آنها را به دقت سنجید و ارزیابی نمود[۸۳]. فرضیه سوم این است که تمامی نتایج و عواقب ناشی از اتخاذ و اجرای یک تصمیم بررسی و در نظر گرفته شده است. ولی همانگونه که نمی توان تمام راه حلهای ممکن را یافت، همانگونه نیز نمی توان تمامی نتایج ناشی از انتخاب و و اجرای آنها را پیش بینی نموده و در نظر گرفت. آینده پدیده ایست با ماهیتی نامعلوم و غیر قابل پیش بینی و هیچ تصمیم گیرنده ای نمی تواند کاملا مطمئن باشد که تمامی اثرات و تبعات ناشی از هر تصمیمی را می دانسته است[۸۴].

نکته دیگر آن است که بنابر مدل عقلایی، منافع شخصی فرد تصمیم گیر، منافع سازمانی و منافع ملی کشور همگی در یک سو و جهت قرار داشته و با یکدیگر تباین و یا تضادی ندارند. درحالیکه در عمل این چنین نیست و در اکثر اوقات منافع شخص و منافع سازمان و یا کشور با یکدیگر متفاوت می باشند.[۸۵]

ونکته آخر آنکه در این روش فرض می شود که هیچگونه محدودیت از لحاظ زمان و هزینه ندارد[۸۶].

1. تصمیم گیری رفتاری[۸۷]

هنگامیکه محدودیت های ذهنی و شعوری تصمیم گیرنده در تجزیه و تحلیل کامل مسائل آشکار می شود، و هنگامی که ناتوانی او در استفاده کامل از اطلاعات و در ترکیب، پردازش و عمل آوری این اطلاعات تشخیص داده می شود، زمانی که مشاهده میگردد که اکثر مسائل دارای ماهیتی غامض و پیچیده است، و سرانجام هنگامی که در می یابیم که لازمه جمع آوری و کسب اطلاعات، تحمل هزینه های سنگینی است، سئوالی که طبیعتا به ذهن متبادر می شود، آن است که تحت این شرایط، اصولا برخورد یک مدیر با مسئله تصمیم گیری چگونه می تواند باشد و مدیر چگونه می تواند تصمیمی اتخاذ نماید که بهترین تصمیم باشد؟[۸۸]

با پیشنهاد مفهوم “عقلایی محدود“[۸۹] در مدل رفتاری تصمیم گیری، هربرت سایمون سعی می نماید جوابگوی این مسئله باشند[۹۰]. در تحقیق اولیه در سالهای قبلتر، مارچ و سایمون تعریف محدودتری از مفهوم عقلایی ارائه می دهند. این دو معتقدند که عقلانیت انسان محدود است و این محدودیت ناشی از محدودیتهای ذهنی و شعوری انسان است و هرگونه بحثی در باره مکانیزم تصمیم گیری باید با علم براین واقعیت باشد. بنابراین، محیط های سازمانی و اجتماعی که تصمیم گیرنده در آن قرار گرفته است، در شیوه و نحوه تصمیم گیری او موثرند.[۹۱] در این روش، تصمیم گیر پس از آنکه معیارهای نه چندان کاملی را برای حل مسئله در نظر گرفت، به مجرد رسیدن به یک راه حل که رضایت اور ا برانگیزد، کار تحقیق د رمورد آلترناتیوها را رها کرده و مسئله را خاتمه یافته می داند[۹۲]. شکل (۳) بصورت شماتیک این روش را نشان می دهد. مارچ این ایده را گسترش داده و از مدل عقلانیت بافتاری[۹۳] سخن به میان می آورد. این مدل بر این باور است که مردم در زمان تصمیم گیری، در زیر فشار های یک محیط پیچیده که متاثر از بسیاری دیگر از تصمیمات و معیارهای تصمیم گیری است می باشند و در عین حال در این موقعیت اطلاعات محدود و زمان محدودی را در دسترس دارند. بزبان دیگر مردم در حالت تصمیم گیری، در محیطی کاملا غیرشفاف قرار داشته، مسائل برای آنها روشن نبوده، ارتباط مابین راه حل های مختلف غیر مستقیم و کل پروسه در یک محیط سیاسی رخ می دهد[۹۴]. سایمون معتقد است که انتخاب و تصمیم گیری همیشه بر مبنای یک مدل محدود، تقریبی و ساده شده از موقعیت واقعی انجام میگیرد. به عقیده نیوول و سایمون[۹۵]، واقعیت بستگی به آن دارد که تصمیم گیرنده، واقعیت را چه تشخیص داده باشد. یعنی ممکن است آنچه تصمیم گیرنده واقعیت تشخیص داده، واقعیت نبوده و یا همه واقعیت نباشد.[۹۶]

مسائل و مشکلاتی که یک تصمیم گیر در سطح سازمان، دولت و یا در سطح بین المللی با آن روبروست معمولا بقدری پیچیده و غامض است که مدیر بعنوان یک انسان و با محدودیتهای انسانی خود، توان رویاروئی و غلبه بر آن را ندارد و بناچار به ساده سازی متوسل می شود. ساده سازی به معنای آن است که معمولا مدیر بجای سعی در یافتن بهترین راه حل، سعی می کند که به راه حل مناسب دست پیدا نماید. قناعت به یافتن و بسنده نمودن[۹۷] به راه حل مناسب و کافی (بجای ادامه جستجو برای یافتن بهترین راه حل) تصمیم گیری را عملی تر و آسانتر می نماید.

یکی دیگر از مدلهای مطرح در تصمیم گیری رفتاری، مدل نتایج محدود است. اوریلی، که به توصیف این مدل پرداخته است، چنین می گوید: “اول آنکه تصمیم گیرندگان عمدتا نتایجی در سازمان را ترجیح می دهند که منعکس کننده اهداف سازمان و اهداف فردی خودشان است.[۹۸] ” این بدان معناست که بجای طی نمودن پنج گام تصمیم گیری بترتیبی که در گذشته بدانان اشاره نمودیم، ممکن است که برخی پروسه تصمیم گیری را ازانتها بدان بپردازند و پس از شناسایی یک یا چند نتیجه دلخواه آنان، پروسه تصمیم گیری را محدود بدین نتایج سازند.[۹۹]

بنابراین می توان نتیجه گرفت که تصمیم سازی مانند برخی دیگر از مفاهیم در تئوری سازمان، یک ساخت مصنوعی، یک مفهوم روان شناختی از تعامل تعهد و عمل است.[۱۰۰] در اینصورت نقش شخصیت در تصمیم گیری برجسته می شود.تصمیم گیری چنان با خصوصیات روانی تصمیم گیرنده آمیخته است که نمی توان یکی را بدون دیگری مطرح و مورد مطالعه قرار داد. عوامل و عناصر شخصیتی از قبیل خلق و خوی، هوش، انرژی، بینش و نگرش و احساسات مدیر ، همگی در تصمیماتی که او اتخاذ می نماید، نقش موثر دارند. بنابراین از دیدگاه روانشناسی اجتماعی، مطالعه فرآیند تصمیم گیری می باید با درنظر گرفتن تمامی خصوصیات انسان تصمیم گیرنده انجام گیرد.

میان انسانها تفاوتهای بسیاری وجود دارد. از جمله تجربیات آنها یکی نیست، درجه ریسک پذیری در همه یکسان نیست، ایمنی، همان ارزش را برای همه ندارد و همه افراد به یک اندازه معاشرتی و اجتماعی نیستند. اهمیت وجود تفاوتهای فردی میان انسانها در این است که اطلاعات-یعنی آنچه که فرد بر اساس آن تصمیم میگیرد- برحسب این تفاوتها تعبیر و تفسیر و فهمیده می شوند.[۱۰۱]

طی بحثی جامع، دانیل کتز[۱۰۲] و روبرت کان[۱۰۳]، شخصیت تصمیم گیرنده و مکانیزم های روانی اندیشیدن را یه عنوان عوامل زمینه ساز در تصمیم گیری مطرح می نمایند و معتقدند که اندیشه انسان و در نتیجه، تصمیم گیریهای او، تابع مجموعه ای از عوامل مختلف است که مهمترین آنها به شرح زیر می باشد:

۱-انسان و تصمیم گیری های انسان تحت تاثیر موقعیت او در فضای اجتماعی است.

۲-مدیر در تصمیم گیری از الگوگیری از گروه های برون سازمانی استفاده کرده و حتی برخی اوقات از افراد خارج از سازمان هویت پذیر می شود.

۳-در انسان ها تمایل به نزدیک بینی ذهنی وجود دارد.

۴-انسان غالبا به ساده سازی علل سببی می پردازد.

1. تصمیم گیری باز:

مدل باز تصمیم گیری با استفاده از تئوری عمومی سیستم ها بنا شده است. در این مدل، رابطه ای دوطرفه میان سیستم تصمیم گیری در سازمان و محیط پیش بینی شده است. بعبارت دیگر، در این مدل، محیط و تمامی عوامل محیطی موجود در آن، سیستم تصمیم گیری را تحت تاثیر قرار می دهد و تصمیم گیری نیز به نوبه خود محیط را تحت تاثیر قرار می دهد. در این مدل، چهره واقعی تری از تصمیم گیرنده ترسیم می شود. زیرا او موجودی جدا و مستقل از محیط تصمیم گیری به شمار نیامده است. همچنین شخصیت تصمیمگیر از جمله عوامل مهمی دانسته شده است که تصمیم یگیری را تحت تاثیر قرار می دهد.

منظور از مدل باز تصمیم گیری ، ارائه مدلی عملی برای تصمیم گیری می باشد. در مدل باز ، دیگر فرض نیست که تصمیم گیرنده تمام اطلاعات لازم برای تصمیم گیری را در اختیار دارد، دیگر فرض نیست که تصمیم گیری او همیشه بر اساس منطق و استدلالی خطا ناپذیر اتخاذ می شود، و دیگر فرض نیست که همیشه در اثر هر تصمیمی که او میگیرد، بهترین نتایج عاید میگردد. همچنین، تصمیم گیرنده، و بخصوص منافع، انگیزه و اهداف او، عاملی مهم در نوع تصمیم گیری های او بشمار آمده است. بنابر این، شخص تصمیم گیرنده، استعداد او برای آموختن از تجربیات و همچنین توانائی او در هماهنگ سازی خود با محیط، از جمله عواملی دانسته شده است که در تصمیم گیری موثر خواهد بود.[۱۰۴] شکل شماره (۴) نمونه ای از یک مدل باز تصمیم گیری است.

1. تصمیم گیری گروهی:

در تصمیم گیری گروهی می توان گفت که کیفیت تصمیم گیری گروهی از کیفیت تصمیم گیری فردی بالاتر است. چراکه جمع دانش و اطلاعاتی که در گروه متمرکز است، بسیار بیشتر از دانش و اطلاعاتی است که در یک فرد به تنهایی وجود دارد. دیگر آنکه در تصمیم گیری گروهی، راه حل های بیشتر و متنوع تر برای حل مسئله ارائه می شود.

ولی باید توجه داشت که در هرحال، تصمیم گیری گروهی، ضمانتی برای تصمیماتی با کیفیت عالی نیست. امتیاز نسبی تصمیم گیری گروهی بر تصمیم گیری انفرادی، بستگی به ترکیب گروه تصمیم گیرنده خواهد داشت[۱۰۵]. تکنیک های متعددی در تصمیم گیری گروهی موجود است که از آنها می توان به روش “طوفان مغزها[۱۰۶]” و “تکنیک دلفای[۱۰۷]” اشاره داشت.

قصد آن نیست که تصمیم گیری گروهی در این جا شکافته شود، اما باید در نظر داشت که در این روش از تصمیم گیری، موانع، مشکلات، آفات، دام ها و تله های متعدد وجود دارد که تعداد و کیفیت آنها متفاوت از تصمیم گیری فردی است. یکی از این آفات، توجه بیش از حد نشان دادن به اجماع و اتفاق نظر در جمع است که در اکثر اوقات، تصمیم گیری را از حالت پویایی و مسیر صحیح منحرف می سازد[۱۰۸]. نکته دیگر رابطه معکوس مابین بازدهی و حصول اجماع است. هر بار که ما مایلیم که از یک همکار سازمانی دیگر نظر او را اراجع به تصمیم خودمان بدانیم، به همان میزان ما زمان و امکانات دیگر بیشتری را صرف اتخاذ تصمیم می نمائیم.[۱۰۹]

در انتهای این بخش، جدول (۲)[۱۱۰] برای مقایسه مدلهای تصمیم گیری به اختصار آورده می شود.

1. مدلسازی برای تصمیم:

برای شناخت بهتر پروسه مدلسازی تصمیم گیری، به کارهای سایمون باز می گردیم. به نظر سایمون، پروسه تصمیم گیری دارای سه فاز مجزاست: اطلاعات، طراحی و انتخاب.[۱۱۱] موضوع اجرا بعدها به این سه فاز اضافه شد. مفهوم تصویری پروسه مدلسازی در شکل   آمده است.[۱۱۲] جریانی از فعالیتها از اطلاعات تا طراحی و سپس انتخاب جریان دارد، اما در هر فاز ممکن است که ما به فاز قبلتر بازگردیم. در فاز اطلاعات، واقعیت محیط مورد آزمایش قرار گرفته و مسئله مشخص و تعریف می شود. در فاز طراحی، مدلی که بیانگر سیستم باشد، ساخته می شود. این کار با ساده سازی واقعیت و همچنین نوشتن روابط مابین متغیرها امکان پذیر است. آنگاه مدل توسط معیارهای ارزیابی مورد تائید قرار می گیرد[۱۱۳]. فاز انتخاب شامل راه حل برای مدل است. باید توجه داشت که این راه حل مسئله اصلی ما نیست، بلکه راه حلی برای صورتی از مسئله است که در مدل ما باز تعریف شده است. این راه حل در مدل تست می شود. آنگاه که راه حل پیشنهادی موجه بنظر رسید، این راه حل برای اجرا آماده است. اجرای موفق، یعنی حل مسئله اصلی ما. شکست ما را مجددا به پروسه مدلسازی سوق می دهد.[۱۱۴] شکل (۵)، پروسه مدل سازی برای تصمیم گیری را نشان می دهد.[۱۱۵]

1. مدل مطلوبیت مورد انتظار:

مدل مطلوبیت مورد انتظار که یک مدل عقلایی رفتاری است، بوسیله روانشناسان معرفت شناسی مورد چالش قرار گرفته است.[۱۱۶] آزمایشات و همچنین نظر سنجی ها نشان می دهد که مردم برای تصمیمات ساده خود از روشهایی که مدل عقلایی در اختیار آنان قرار داده است استفاده نمی کنند و بجای بیشینه نمودن مطلوبیت ، مردم اکثرا تاثیرات و نتایج تصمیم را به عنوان چارچوب بر می گزینند. آنها به ندرت به یک تحقیق همه جانبه و کل گرا[۱۱۷] دست می زنند. مردمان عادی، از محاسبات پیچیده برای تصمیم گیری احتراز می نمایند، زیرا محدودیت های عملکرد ادراک بشری با محاسبات پیچیده ریاضی در ذهن همخوانی ندارد.[۱۱۸] آیا این محدودیت ها همانهاست که در بحث مدل عقلایی محدود[۱۱۹] بدانها پرداخته می شود؟ توانایی انسان برای محاسبه و استنتاج محدود است، اما مدل عقلایی محدود به ندرت دقیق و موشکافانه تعریف می شود. وقتی که مدل عقلایی محدود بصورت دقیق و کامل مطرح می شود، شباهت عجیبی با رفتار هنجاری مدل های عقلایی دارد.[۱۲۰] وقتیکه که بازیگران اجتماعی، در پی پیدا نمودن هزینه هر کدام از فعالیتهای خود هستند، اولین راه حل قابل قبول را می پذیرند. بسیاری از معرفت شناسان، بر این عقیده اند که تئوری مطلوبیت ، هنجاری و تجویزی است. بنابراین، علیرغم آنکه این تئوری ایده آل است، اما بصورت واقعی پروسه تصمیم گیری را بیان نمی نماید. نظریه دیگر، تئوری دورنما[۱۲۱] بعنوان یک بدیل برای مدلهای عقلایی مطرح گردید. در دوران ما که دوره تخریب گری[۱۲۲] است، این موضوع در روانشناسی شناختی رایج است که به انتخاب عقلایی حمله شود و بدون تردید با محدودیت های اطلاق پذیر آن موافقت گردد. معهذا، تئوری مطلوبیت مورد انتظار با چارچوب پذیری مسائل و توسعه و انکشاف راه حل ها تعامل نمی نماید. در همین رابطه، بجای انتخاب راه حل هایی که همه اجزای آن معلوم نیست، اما احتمالا سود آور است، انسانها آن راهی را بر می گزینند که در دسترس است. این یکی از ابعاد راه حل است که تنها در روانشناسی شناختی مطرح میگردد.

1. عوامل فرهنگی و اجتماعی

نهایتا، جامعه شناسانی همچون اتزیونی و کولمن این چنین بحث می نمایند که عوامل فرهنگی و اجتماعی، معرف متغیرهای اصلی تصمیم گیری هستند. اتزیونی می گوید که تصمیم تنها یک امر انفرادی نیست (مانند اختیار در برابر جبر) که بتواند مستقل از زمینه خود انجام شود. تصمیم گیری نیاز به توجه نمودن به شرایط فرهنگی داشته و همچنین شناسایی پیامدهای متعددی از قبیل زیر دارد:

۱-عوامل اجتماعی مانند پیمان های مابین دسته ها و گروه ها[۱۲۳]

۲-سازمان اجتماعی(که در جامعه شناسی کارکردگرایی[۱۲۴] به ساختار اجتماعی معروف است).

۳-تعهدات اخلاقی و ارزشهای ایدئولوژیک، و

۴-احساسات شخصیت های فردی

اضافه بر این، اتزیونی عقیده دارد که افراد کارکرد های مطلوبیت چندگانه دارند، زیرا اهداف متعدد دارند و این کارکردها با یکدیگر نزدیک نیستند و گاه از حد خود فراتر می روند.[۱۲۵] برعکس، بازیگران سیاسی در شبکه هایی از افراد که بعضا با هم تداخل دارند و این افراد در اهداف مربوط به این لحظه که برای منظور خاصی در نظر گرفته شده، سهیم هستند، مشارکت دارند. منظور از دستجات، گروه های غیر رسمی هستند که می آیند و در کنار ساختار نهادهای حکومتی نمایان شده و می روند. فاکس و برامفیلد این دستجات را مجموعه ای از افراد مشخص با اهداف چندگانه که بدنبال کنش طرفدار سازمان خود می باشند، می نامند[۱۲۶].

علیرغم تمامی مطالب فوق، تصمیم گیری در سیاست خارجی بصورت کلی هم در گروه مدلهای عقلایی و هم در گروه روانشناسی شناختی مطرح شده است. روانشناسان سیاسی گرایش به دو شاخه نمودن و سپس مطالعه نخبگان و یا رفتار سیاسی مردم را دارند. بعبارت دیگر، تمرکز آنان همراه با محدود سازی زاویه دید خود به تنها بازیگران و مذاکره کنندگان در بالاترین سطوح سلسله مراتب سیاسی و یا توجه مکفی بر روی ترسیم طرز تلقی های عامه مردم و خلق و خوی آنان است[۱۲۷]. مردم شناسان به این اندیشه نگار لقب “انسان بزرگ تاریخ” را داده اند که در برابر قاعده کلی فرهنگ محوری[۱۲۸] است[۱۲۹].

1. مهمترین مفاهیم در مدل رفتاری تصمیم گیری سازمانی:

مهمترین مفاهیم تصمیم گیری سازمانی که در بخش رفتاری قرار دارند، عبارتند از شبه راه حل منازعه[۱۳۰]، اجتناب نامطمئن[۱۳۱]، تحقیق موضوعی[۱۳۲] و آموزش سازمانی[۱۳۳].

شبه راه حل منازعه: یک سازمان نماینده ائتلافی از اعضای خود است که این اعضاء اهداف متفاوت و قدرت غیر متعادل جهت تاثیرگذاری بر روی اهداف سازمان دارند. اهداف سازمانی با ورود کارمندان جدید و خروج کارمندان قدیمی تغییر می کند. بین اهداف متعدد اعضای سازمان به نوعی مخاصمه وجود دارد. حتی اگر اهداف شخصی افراد را کنار بگذاریم، بین بخش و واحد های سازمان مانند تولید، فروش و موجودی تناقض وجود دارد. این تناقضات از طریق سه روش قابل حل است: عقلانیت محلی، قواعد تصمیم قابل قبول، توجه مرتب به اهداف.[۱۳۴]

اجتناب نامطمئن: سازمان در یک محیط نامطمئن زندگی می کند. رفتار بازار، عرضه کنندگان، سهام داران و حکومت غیر قطعی است. تئوری رفتاری تصمیم گیری سازمانی می گوید که سازمان مسیری را تعقیب می نماید که از ریسک و بی اطمینانی به بهای ارزش مورد انتظار اجتناب نماید. عموما، یک تصمیم گیر حاضر است که که کاهش ارزش مورد انتظار را بپذیرد و در عوض اطمینان نتیجه بالاتر برود. یک شخص احتمالا بیشتر مایل است که ده دلار را با احتمال ۹۰ درصد بدست آورد تا صد دلار را با احتمال ۱۲درصد، اگرچه ارزش مورد انتظار دومی بیشتر است. در مورادی از تبانی توسط فروشندگان و برای بدست آوردن سهم بیشتر بازار، سود توطئه گران بیشتر نمی شود، بلکه نفع اصلی آنان در این است که نااطمینانی را کاهش می دهند. چند روش حقوقی برای اجتناب از بی اطمینانی عبارتند از: بازخور کوتاه مدت و چرخه واکنش، محیط مذاکره شده.[۱۳۵]

تحقیق موضوعی: تحقیق برای یافتن راه حل بخاطر آن است که مسئله و مشکلی وجود دارد که مایل به تصمیم گیری در مورد آن هستیم. احتمالا ما خیلی کم با تحقیق برنامه ریزی شده ای مواجه می شویم که بخاطر حل مشکلی نباشد. تئوری رفتاری، تحقیق در مورد مسئله را بر مبنای دو قاعده زیر می داند:

۱-تحقیق در محلهایی که نزدیک به بیماری و یا راه حل هستند. بعنوان مثال، عدم توفیق در رسیدن به هدف فروش، باعث شروع تحقیق در دپارتمان فروش و برنامه فروش خواهد گشت.

۲-اگر تحقیق فوق به نتیجه نرسید، بررسی را به اولین منطقه که بلحاظ سازمانی بیشتر آسیب پذیر است گسترش می دهیم. مناطق آسیب پذیر مناطقی با منابع بی فایده (مثلا پرسنل بیش از اندازه) هستند و یا مناطقی با اهدافی که رسیدن به آن اهداف را نمی توان کمی کرد (مانند بخش پژوهش).[۱۳۶]

آموزش سازمانی: سازمانها از خود رفتار تطبیقی در طول زمان نشان می دهند. سازمانها اهداف خود را تغییر داده و بر اساس تجربه، مسائل خود را بازبینی می نمایند. سطوح آرمانی (مورد انتظار) اهداف، در عکس العمل به تجربیات و نتایج تغییر می نمایند. در حالت مطالعه، سطوح آرمانی بالاتر از نتایجی است که بدست می آید، با این تفاوت که اگر دستاوردها افزایش پیدا کند، سطوح آرمانی از نتایج عقبتر خواهدافتاد و اگر دستاوردها به کاهش میل پیدا کنند، سطوح آرمانی نیز کاهش می یابند، اما همیشه بالاتر از سطح نتایج خواهند بود. این پدیده ها برای برنامه ریزی و کنترل با اهمیت هستند، زیرا برنامه ها همواره منعکس کننده سطوح آرمانی هستند. کنترل (مانند نوشتن گزارش)، می تواند دارای پیامدهای مثبت و یا منفی بر روی عرضه دستاوردها داشته باشد. البته مثبت و یا منفی بودن آن بسته به سطوح آرمانی که مورد ارزیابی قرار گرفته است، می باشد.

1. تصمیم گیری تدریجی[۱۳۷]:

مجموعه ای از مفاهیم مربوط به اقناع و ارضاء ما را به این رهیافت افزایشی رهنمون می سازد که تصمیم گیری در سازمان در تغییرات کوچک در محدوده سیاست ها و رویه های فعلی محصور است. تاکید، همواره بر تصحیح و یا بهبود سیاست های موجود و کنش هاست. میدان انتخاب های ما خیلی باریک است و منعکس کننده توافق گروه هایی است که در مواضع نفوذ و قدرت قرار دارند. در حقیقت، معیار اقناع کننده برای استراتژی های تصمیم گیری همانا توافق و اجماع است. مدل تصمیم گیری تدریجی بر روی عوامل سیاسی و اجتماعی کمتر متمرکز شده و بیشتر متوجه ترتیب ساختاری فعالیت هایی است که می تواند به راه حل یک مسئله برسد.[۱۳۸] این رهیافت همان است که توسط لیندبلوم در مقاله خود به نام “علم کورمال کورمال راه رفتن” در مورد آن بحث نموده است.[۱۳۹]. برخی از اساتید از این مدل در زبان فارسی به نام مدل تصمیم گیری رویشی نام برده اند.[۱۴۰] این مدل هم در مورد حکومت صادق است و هم در مورد سازمانهای بزرگ. این موضوع ما را به یک استراتژی مستدل رهنمون می سازد: در زمانی که اجماع برای تغییرات مورد نیاز است و تغییرات نیز نمی تواند بزرگ و کلی باشد، طبیعت تدریجی تغییرات به ما می گوید که، زمانی که ما بدنبال تغییرات اساسی در سیاستگذاری و فعالیت های خود هستیم استفاده از این استراتژی مناسب نیست[۱۴۱]. نکته دیگر آن است که به نظر لیندبلوم، توافق در باره یک سیاست، شرط کیفیت آن است. یعنی اگر همگان بر اتخاذ یک سیاست خاص توافق کرده باشند، این توافق به معنای این است که آن سیاست، خوب و از کیفیت بالایی برخوردار است.

این فرمول که توافق معادل با کیفیت است در جوامع دمکراتیک از جذابیت خاصی برخوردار است. گاهی اوقات تحت شرایطی، رفتار تصمیم گیرنده کاملا عکس آن چیزی است که مدل لیندبلوم پیش بینی می کند. گاه تصمیم گیرنده قدم به راهی گذارده که بریدن و برگشت از آن بسیار دشوار است، حتی موقعی که همه چیز، چنین حکم کند.[۱۴۲] اتزیونی از یک مدل تصمیم گیری به نام تصمیم گیری متواضع یاد می کند که در تاریخ سابقه دار است. او روش تدریجی را روشی می داند که بر روی تغییرات جزئی متمرکز شده و اذعان می دارد که بشر از داشتن همه اطلاعات در هر مورد بهتر است ناامید باشد. در عوض مناسب است که هر مقدار که از اطلاعات قابل دسترس بود را بکار بریم. درست مانند پزشکان که هیچگاه خود را همواره متعهد به اولین تشخیص خود درمورد بیماری مریض نمی دانند، بلکه با استفاده از روش سعی و خطا، به بیمار پیشنهاد می کنند که مقدار x از دارو را در y روز بخورد و اگر افاقه نکرد، دارو را به مقدار z تغییر دهد. مدیران نیز می توانند از همین راه در تصمیم سازی های خود استفاده کرده و انعطاف و تطابق خود با محیط را افزایش دهند[۱۴۳]. اتزیونی پیشنهاد می کند که سازمان یک استراتژی تلفیقی را برای تصمیم گیری در مواقعی که برای تصمیمات کوچک از الگوی تدریجی بهره می برد، اتخاذ نماید.[۱۴۴] یکی از محسنات تصمیم گیری تدریجی در تصمیم گیری گروهی خود را نشان می دهد. در تضاد رسیدن به یک اجماع در مورد یک تصمیم و بازدهی فرآیند تصمیم، برخی از صاحبنظران به این نتیجه رسیده اند که مطرح نمودن تدریجی مسائل و جلب توافق همکاران در سازمان موثرتر است.[۱۴۵] شکل (۶) الگوی تصمیم گیری مرحله ای را نشان می دهد.[۱۴۶]

1. تصمیم گیری در بحران:

مفهوم کلی بحران اشاره به وضعیتی است که در اثر بروز یک حادثه غیر مترقبه دگرگون می شود. این حادثه ممکن است یک رویداد بالقوه یا بالفعل باشد.[۱۴۷] توجه به بحران به عنوان یک متغیر وضعی که احتمال یک تصمیم معین را افزایش می دهد، بی شباهت به مدل آشنای روانشناسی تحریک-واکنش نیست. بحران به عنوان یک عامل محرک عمل می کند و تصمیمات متخذه واکنش یا پاسخ در مقابل تحریک هستند. تعریف بحران در مدل تحریک-واکنش به کیفیت رفتار و سلوک تصمیم گیرندگان، یعنی درک و احساساتشان از علائم محرکه و واکنش آنان در مقابل تحریک انجام شده مربوط می شود. در این چارچوب، بحران عبارت است از وضعیتی که:

۱-هدفهای عالی و حیاتی واحد تصمیم گیرنده را تهدید می کند.

۲-زمان واکنش را برای اتخاذ تصمیم محدود می کند.

۳-عناصر و عوامل تصمیم گیرنده را با بروز ناگهانی خود غافلگیر می کند.

پس سه عامل مهم در تعریف و تشخیص بحران از دیدگاه روش تصمیم گیری نقش عمده دارند که عبارتند از تهدید، زمان و غافلگیری.[۱۴۸]

کارولین اسمارت برای تصمیم گیری در شرایط بحرانی مدلی را ارائه نموده است. بنظر وی ماهیت تصمیم گیری در شرایط بحرانی با مسائل زیر در ارتباط است:

۱-در شرایط بحرانی، از قوه درک و توان ذهنی و شعوری تصمیم گیرنده کاسته می شود.

۲-در شرایط بحرانی اطلاعات تحریف می شود.

۳-شرایط بحرانی موجب آشفتگی و اختلال در تصمیمگیری گروهی می شود.

اجبار به اطاعت از دستورات و مقررات موجود، موجب تشدید بحران می شود.

۵-عدم آمادگی برای تصمیم گیری در شرایط بحرانی بروز می کند.[۱۴۹]

از طرف دیگر از آنجائیکه در شرایط بحرانی مشکلات اجرا بیشتر خود را نشان می دهد بنابر این شناخت وضعیت بحرانی و مشکلات آن ضروری است. در این جهت اولا در شرایط بحرانی، اجرای دقیق و سریع تصمیمات ضروری است. ثانیا، اجراء تصمیمات نیاز به مساعدت و پشتیبانی تمامی واحدهای سازمانی و یا دولتی دارد، ثالثا، ممکن است بهترین تصمیم با اجرای نادرست مواجه گردد. و نهایتا، معمولا در سازمانهای بزرگ و دولت، تعداد واحد های اجرایی زیاد و بعضا موازی هستند و در هر واحد اجرایی، امکان، موقعیت، قدرت و توان برای اینکه آن واحد بر حسب نظر و اختیار خود عمل کند نیز وجود دارد[۱۵۰].

بدین دلایل، توصیه ها و دستوراتی برای رویارویی و دفع بحران و همچنین افزایش کیفیت تصمیم گیری و اجرای بهتر در زیر آورده می شود:

۱-باید از رسیدن به یک توافق زودرس و بی موقع در تصمیمگیری جلوگیری کرد.

۲-باید از تحریف اطلاعات جلوگیری نمود.

۳-باید از تصمیم گیری غلط در گروه جلوگیری کرد.

۴-انعطاف پذیری بیشتر ی در دستورات و دستورالعمل ها بوجود آورد.

۵-برای تصمیم گیری آمادگی داشت.

۶-مانع از شکست در اجرای تصمیمات شد.[۱۵۱]

تصمیم گیری در بحران از دید روانشناختی معرفتی خود رشته ای جدید و جالب توجه است. بصورت کلی دو گروه از رهیافت های نظری در ارتباط با بحران با توجه به متغیرهای توضیحی پیشنهاد شده است. گروه اول وکسانی مانند مارگارت هرمان به دو موضوع علاقه نشان می دهند:

۱-تاثیرات بحران به عوامل متعددی از قبیل متغیرهای متعدد فردی مانند تصویر از خود، حافظه تاریخی از عملکرد در بحران قبلی.

۲-تاثیرات بحران بخاطر عوامل موقعیتی مانند برگشت پذیری و شدت تهدیدات فعلی

هرمان عقیده دارد که یک مدل تصمیم گیری در شرایط بحرانی میتواند شامل خصوصیات ملی، عوامل مربوط به حکومت، ساختار و پروسه تصمیم گیری، متغیرهای موقعیت و روابط خارجی کشور باشد. اما او اضافه می نماید که ویژگیهای شخصی و تمرکز رهبران به مسائل خارجی دو موضوع ارزشمند در تلاش ما رای تلفیق عوامل و ساختن مدل روانشناختی تصمیم گیری در بحران است.[۱۵۲]

گروه دوم، افرادی مانند دانیل دراکمن بیشتر به ویژگی های موقعیت بحرانی توجه نموده و نتایج بحران را مایل به برون داد چنین متغیر هایی می دانند. این دسته به محیط مذاکره در مورد بحران توجه جدی نشان می دهند.[۱۵۳] شکل (۷)، مدل مفهومی فرآیند تصمیم گیری در شرایط بحرانی را نشان می دهد.

1. تصمیم گیری در شرایط تنش روانشناختی:

مدل های تصمیم گیری که تا کنون بدان ها پرداخته ایم، همگی (بجز تصمیم گیری بحرانی) در شرایط آرام با پروسه منطقی حتی در مواقعی که به وضعیت عقلایی محدود و یا دیگر محدودیت های انسانی پرداختیم، پیش می رفت. اما تصمیماتی که انسان ها و یا سازمان ها می گیرند، با احساسات همراه است، زیرا تصمیم گیر امید قوی دارد که با این تصمیم به اهداف خود رسیده و یا از خطرات و پیامدهای منفی در امان بماند. بنابر این در افراد، گرایشات قوی متخالف برای عمل و عکس العمل وجود دارد. نتیجه به نوعی منازعه تصمیمی است که یک منبع مهم برای تنش های روحی است. تنش هایی ناشی از منازعه تصمیمی باعث معیوب نمودن پروسه تصمیم می گردد.[۱۵۴]

منازعه تصمیمی درمواقعی که قرار است یک تصمیم مهم گرفته شود، افزایش پیدا می کند. این موضوع زمانی تشدید می شود که تصمیم گیر متوجه می شود که احتمال ضرر های ناشی از هر راه حل تا چه اندازه مهم است. به بیان دیگر، هر نوع که او تصمیم بگیرد، بهر حال به منازعه تصمیمی دچار خواهد شد. ولی نشانه های جدی بیماری زمانی خود را نشان می دهند که تمام راه حل ها نتایج غیر مقبول نیز داشته باشند. این نشانه های بیماری جدی منازعه تصمیمی، نگران کننده، تردیدآمیز، نوسانی و همراه با رنج است.[۱۵۵] اما تصمیم همچنان در جهان گرفته می شود، لیکن با کنار آمدن با نقش ها[۱۵۶].

1. کنار آمدن با نقش ها:

مدل منازعه می تواند در مواقع اضطراری مانند آتش سوزی و سیل کاربرد داشته باشد. این مدل همچنین می تواند در تمامی تصمیماتی که به نوعی اهداف تصمیم گیر مورد تهدید واقع می شوند نیز بکار گرفته شود. چهار سئوال اساسی برای کنار آمدن با نقش ها وجود دارد:

۱–آیا در غیاب یک تغییر، ریسک جدی وجود دارد؟

۲-آیا در صورت تغییر، ریسک افزایش پیدا میکند؟

۳-آیا به انتظار رسیدن به یک راه حل بهتر نشستن، واقع بینانه است؟

۴-آیا زمان کافی برای تحقیق و سنجش وجود دارد؟

اگر پاسخ به سئوال اول، نه است، بنابراین تغییری نباید رخ دهد. اگر پاسخ، بله است، سپس سئوال دوم مطرح است. اگر پیامدهای تغییر محسوس است ولی جدی نیست، پس باید تغییر صورت گیرد اما بدون منازعه تصمیمی. اگر پیامدها جدی است، بنابراین باید به سئوال سوم مراجعه نمود. اگر راه حل بهتر امکان ناپذیر است، اجتناب دفاعی[۱۵۷] احتمالا بهترین راه است. اگر راه حل بهتری فکر می شود امکان پذیر بوده و زمان نیز موجود است، استراتژی مناسب، پروسه هوشیارانه تحقیق، برآورد، و برنامه ریزی اقتضائی است. اگر زمان مکفی وجود ندارد (مانند آتش سوزی)، بهترین راه هوشیاری بیش از اندازه[۱۵۸] است.

هوشیاری بیش از اندازه، یک عکس العمل به فجایع طبیعی است. شخصی که بر روی پیامدهای نامطلوب مورد انتظار یک فاجعه متمرکز می شود، دیگر نمی تواند اطلاعاتی که مشخص می کند که ممکن است این فاجعه دیگر رخ ندهد را بپذیرد. فرد فشاری را احساس می کند که باید هرچه زودتر دست به اقدام بزند و با عجله فعالیت هایی را انجام می دهد بدون آنکه تمامی جوانب را سنجیده و یا راه حل های دیگر را مدنظر قرار دهد.[۱۵۹]

اجتناب دفاعی: اجتناب دفاعی بعنوان یکی از استراتژی های تطبیقی مسلط مورد توجه تصمیم گیران قرار گرفته است تا از اطلاعات مزاحم، تفکرات باطل، تحریف اطلاعات رسیده و بی توجهی گزینشی اجتناب گردد. اگر تصمیم گیر احساس نماید که ریسک تعویق یک تصمیم کم است، از تعلل و تعویق اجتناب نمی کند. اگر اینطور نباشد، ممکن است که تصمیم گیر اصلی، فرد دیگری را مسئول تصمیم سازد. قبل از تصمیم گیری تحت سرمشق اجتناب دفاعی، تصمیم گیران ممکن است تاکتیک های حمایتی از یک راه حل بروز دهند، اگر منتظر اطلاعات دیگری راجع به راه حلهای دیگر نباشند. پس از تصمیم گیری، فعالیت های حمایتی برای کاهش ناسازگاری ادراکی در مورد تصمیم بکار می رود. موارد زیر چند نوع از تاکتیک های حمایتی هستند:

۱-غلو نمودن در مورد پیامدهای راه حل مطلوب

۲-کم اهمیت دادن پیامدهای نامطلوب راه حل مورد نظر

۳-نفی حالت های مخالف

۴-بزرگنمایی در مورد دوردست بودن فعالیت هایی که پس از تصمیم باید بدان دست یازیم.

۵-فرض نمودن عدم توجه جامعه به این تصمیم (در مورد تصمیمات فردی)

۶-کم نمودن مسئولیت های فردی (در مورد فشار اجتماعی و یا فرمان ها)[۱۶۰]

1. نظام های پشتیبانی تصمیم گیری

مدیران در فرآیند تصمیم گیری نیازمند منابع و امکاناتی می باشند که آنان را قادر سازد تا بازده تصمیم را در تحقق اهداف افردی، گروهی، سازمانی و جامعه بطور کلی بهینه نمایند. از جمله منابع موردنیاز می توان به امور مالی و بودجه، زمان، امکانات و فرصتها، نیروی انسانی کارآمد و اطلاعات اشاره نمود. با توجه به اینکه تصمیم ها بیشتر متوجه زمان آینده است، مدیران نیازمند جمع آوری اطلاعات بیشتر برای کاهش عدم قطعیت هستند تا با اطمینان بیشتر درصد خطر پذیری و مخاطره تصمیم را کاهش دهند.[۱۶۱]

در راستای برخورداری از اطلاعات لازم، به موقع و منظم، در دهه های گذشته، سیستم اطلاعات مدیریت[۱۶۲] به دنیای مدیریت و محافل علمی معرفی شد[۱۶۳]. در MIS تصمیم گیری یکی از زیر مجموعه های حل مسئله است (شکل ۸)[۱۶۴]. سه مرحله اول در شکل   مربوط به تصمیم گیری است. همانطور که گفته شد، مطابق نظر سایمون، این سه مرحله به ترتیب اطلاعات، طراحی و انتخاب خوانده می شود[۱۶۵]. شکل (۸) تفاوت های مربوط به حل مسئله، تصمیم گیری و انتخاب را نشان می دهد.[۱۶۶]

نظر به اهمیت فعالیتهای تصمیم گیری در مدیریت، تاکید روز افزونی بر این فعالیتها بخصوص در محیط های MIS و سیستم پشتیبانی تصمیم گیری ([۱۶۷](DSS می شود[۱۶۸]. توسعه آنچه که بعضی از صاحبنظران علم مدیریت آن را “دیدگاه تصمیم گیری” در مدیریت نامیده اند، در سالهای ۱۹۶۰ توسط هربرت سایمون پایه ریزی شد و سازمان یافت. او پیشنهاد کرد که فعالیتهایی که شامل تصمیسم گیری است بعنوان بخش عمده ای از کار مدیران در نظر گرفته شود. در همان زمان پیتر دراکر، “نظریه تصمیم” را معرفی کرد. دراکر پیش بینی نمود که برای دو دهه تاکید علم مدیریت بر درک تصمیم گیری متمرکز خواهد شد. این پیش بینی تا حدودی با واقعیت مطابقت داشت. توجه همگان بر مدلهای تصمیم گیری کمی و محیط اطلاعاتی رایانه ای معطوف گردید[۱۶۹].

دلیل ترکیب روش کمی و رایانه ای با تصمیم گیری، در شناخت این امر است که تغییرات آنچنان سریع به وقوع می پیوندد که برای تصمیم گیرندگان غیر ممکن است که به تنهایی کلیه عوامل دخالت کننده در یک تصمیم گیری را بطور موثر ارزیابی کنند[۱۷۰]. پروسه ای که سایمون برای تصمیم گیری معرفی نمود، اگر با پشتیبانی های کامپیوتری ممزوج گردد، شکل (۹) را می توان بصورت خلاصه از آنها استخراج نمود[۱۷۱]. رایانه به مدیران این امکان را می دهد که مسائلی را که به زبان آماری یا ریاضی بیان شده اند، بجای اینکه مطابق روشهای دستی که برای حل آنها چندین روز، هفته یا ماه نیاز داشته باشد، در عرض چند دقیقه یا ساعت حل کنند[۱۷۲].

گام های برداشته شده برای پروسه تصمیم گیری که در شکل فوق بدان ها پرداخته ایم عبارتند از:

گام اول: شناسایی مسئله (ویا فرصت): در این گام مجموعه ای از اطلاعات که از منابع مختلف قابل استحصال است ما را در شناسایی مسئله و یا فرصت قرار می دهد. این گام بوسیله سیستم اطلاعات اجرایی (EIS)[173] مقدمتا پشتیبانی می گردد که در بخش سطوح تصمیم گیری از اطلاعاتی که توسط EIS قابل جمع آوری است به نام اطلاعات مربوط به تصمیمات استراتژیک یاد نمودیم.[۱۷۴] EIS محیط را وارسی نموده و گزارش ها را تهیه کرده، بر روی شاخص های اصلی متمرکز شده و نهایتا بررسی سلسله مراتبی از موضوعات را امکان پذیر می نماید. سیستم خبره (ES)[175] می تواند در طراحی جریان اطلاعات و تفسیر اطلاعات کمک نماید.[۱۷۶] بلحاظ آنکه برخی از اطلاعات غیر واضح[۱۷۷] هستند، ترکیبی از ES و محاسبات عصبی[۱۷۸] مناسب است.برای خلاصه نمودن اطلاعات نیز می توان از پردازشگر زبان طبیعی[۱۷۹] (NLP) استفاده نمود[۱۸۰].

گام دوم: تحلیل: وقتی که یک مشکل شناسایی گردید، سئوال اسای این خواهد بود که با این مشکل چه کنیم؟ در این بخش، به تحلیل رو می آوریم. تحلیل می تواند از روشهای کمی و یا کیفی (ویا ترکیبی از این دو) انجام پذیرد. تحلیل کمی می تواند توسط DSS که در اختیار مدیران تصمیم گیر است، پشتیبانی شود.[۱۸۱] کاربرد مطلوب و بجای این نظامها مدیران را قادرمی سازد که فرآیند تصمیم گیری را هرچه بیشتر غنا بخشند.[۱۸۲] تحلیل کیفی می تواند با سیستم خبره پشتیبانی شود.

گام سوم: انتخاب: در این گام، تصمیم با توجه به مشکل و یا فرصت بر اساس نتایج تحلیل ساخته می شود. این بخش می تواند بوسیله DSS در صورتیکه تصمیم گیر منفرد است، پشتیبانی شود. اگر تصمیم گیری گروهی است، سیستم پشتیبانی تصمیم گیری گروهی (GDSS)[183] است[۱۸۴].

گام چهارم: اجرا: در بخش اجرای تصمیم گرفته شده مجددا DSS و ES ما را پشتیبانی می نمایند.

فرآیند تصمیم گیری زمانی که در محیط DSS صورت گیرد، با عوامل و متغیرهای زیادی نظیر دانش تصمیم گیری، الگو پردازی، تصمیم های ساختار یافته، نیمه ساختاری و بدون ساختار، سطوح مختلف مدیریت اعم از ارشد، میانی و عملیاتی، گروه های شغلی و افرادی که دارای تعامل و تسلسل متقابل بین تصمیم ها هستند روبروست. هرکدام از دو رویکرد رایج در فرآیند تصمیم گیری، یعنی رویکرد هنجاری و توصیفی، در محیط های متفاوت DSS قابل استفاده می باشند[۱۸۵].

1. آفات تصمیم گیری:

درحالیکه همه ما در زندگی تصمیم می گیریم، اما همگی در تصمیم گیری هایمان موفق نیستیم. آنچه مسلم است عوامل زیادی بر توانایی تصمیم گیری ما اثر می گذارد. تحقیقاتی که که در زمینه تصمیم گیری انجام یافته است، نشان می دهد که عامل اصلی موثر بر یک تصمیم گیری صحیح مربوط به روشهایی است که فرد در ارزیابی گزینه های موجود اتخاذ می نماید. بجز چند مورد استثناء، که فرد در آن از آنچه انجام می دهد کاملا اطمینان دارد، کلا تصمیم گیری همواره با احتمال همراه است. یعنی همواره احتمال موفقیت و یا شکست وجود دارد. بنابراین، بهبود مهارت تصمیم گیری به معنای ان است که هر فرد باید تفاوت های میان گزینه های تصمیم گیری را افزایش دهد.[۱۸۶]

تصمیات بد گاهی اوقات به بخش هایی از پروسه تصمیم گیری مربوط می شود. مثلا راه حل ها خوب تعریف نشده اند و یا اطلاعات صحیح جمع آوری نشده و یا تحلیل هزینه-منفعت بخوبی انجام نشده است. اما گاهی شکست در تصمیم گیری به پروسه آن مربوط نشده، بلکه به ذهن تصمیم گیر و نقائص آن در انتخاب صحیح باز می گردد. دام های روانشناختی که بر روی تصمیم اثر می گذارد عبارتند از:

۱-تله مهار که ما را به سمت وزن دادن بیشتر به اطلاعاتیکه زودتر بدست می آوریم می کشاند.

۲-تله وضعیت حال که سعی می کند تا ما وضعیت فعلی را حتی در مواقعی که آلترناتیوهای بهتری وجود دارد، ترجیح دهیم.

۳-تله هزینه تباه شده که تمایل دارد که اشتباهات گذشته ما را ابدی سازد.

۴-تله شواهد تائید شده که ما را راهنمایی می کند که جستجوی بیشتری برای پیدا کردن اطلاعات جهت تائید تمایلات ذاتی خود داشته باشیم و اطلاعات مخالف آن را کم رنگ جلوه می دهد.

۵-تله چارچوب زمانی اتفاق می افتد که ما یک مسئله را اشتباه گزارش می کنیم و تمام پروسه تصمیم گیری را سست می کنیم.

۶-تله اعتماد بیش از حد زمانی است که ما به پیش بینی های خودمان بیش از اندازه بها می دهیم.

۷- تله حزم و احتیاط ما را به این مسیر می کشاند که بیش از اندازه در مورد حوادث غیر قطعی متوجه باشیم.

۸-تله مطالبه مجدد که ما را سوق می دهد که وزن بیش از اندازه به حوادث چشمگیر اخیر بدهیم.[۱۸۷]

تحقیق انجام شده توسط جنیس و مان[۱۸۸]، در پی آن است که نشان دهد از ۵ روش تصمیم گیری، چهار روش آن توام با ناآگاهی مورد استفاده قرار گرفته و تنها یکی از این روشها روش تصمیم گیری هوشیارانه[۱۸۹] است. چهار روش غیر مناسب که پیت[۱۹۰] از آنها بعنوان تله های تصمیم گیری یاد می کند عبارتند از:

۱-پذیرش بدون کشمکش

۲-تغییر بدون کشمکش

۳-پرهیز تدافعی

۴-دقت بیش از حد

پیت سپس راه حلی را پیشنهاد می نماید که بعنوان ACES معروف است[۱۹۱]، یعنی

۱-فرضیات، تعمق در فرضیات بواسطه ارائه راه حل

۲-معیارها، تغییر اهمیت ضوابط

۳-گروه انتخابی، افزایش گزینه های موجود

۴-آغاز-پیروی از طرح عمل شخصی[۱۹۲]

1. تصمیم گیری شهودی

واژه (Intuition) و تصمیم گیری شهودی (Intuitive Decision making) دو واژه ای هستند که از این پس در این بخش مورد استفاده قرا می گیرند. ابتدا باید گفت که برای دست یازیدن به حقیقت چهار روش زیر مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد:

• وحی[۱۹۳]
• الهام، اشراق و کشف شهود[۱۹۴]
• منطق[۱۹۵]
• روش علمی[۱۹۶]

الهام، کشف شهود و اشراق، راهی است بسوی دست یابی به حقایق که بی گمان نیاز به کسب تقوای الهی، کوشش و مجاهدت در راه پروردگار، مطالعات بسیار و تفکر فراوان دارد که بی شک نصیب همگان نمی گردد. متفکر اندیشمند نه فقط دارای دانش است، بلکه به اشراق و کشف شهود نیز دست می یابد.[۱۹۷]

الهام، اشراق و کشف شهود جزو روش های علمی تا مدت ها قبل نبود، اما اکنون به صراحت از آنان بعنوان برخی از روش های پذیرفته شده سخن می گویند. روش عقلایی محدود با روش شهودی به یکدیگر نزدیک می باشند.[۱۹۸] تفکر شهودی بخشی از فرآیند کشف حقیقت است.[۱۹۹]

مسئله اساسی در تصمیم گیری توسط انسان آن است که ممکن است برای یک مشکل راه حلی ریاضی وجود داشته باشد، اما مدل ریاضی گرچه وجود دارد، اما آنچنان پیچیده است که با دانش ما دستیابی به راه حل حتی غیر ممکن است. در این وضعیت به راه حل های شهودی رو می آوریم. البته درگذشته نیز از این روش استفاده می گردید، مثلا در حل مسائل بطریقه سیمپلکس[۲۰۰] و یا الگوریتم حمل و نقل[۲۰۱] ابتدا و در فاز اول می توان بصورت اختیاری از یک نقطه محاسبات را شروع نمود. منظور این است که در جریان امور روزمره ما همواره از روشهای شهودی استفاده می کنیم. مثلا زمانی که شما قرار است که از برابر مامور گمرک در فرودگاه بگذرید، درحالیکه همه گیشه ها خالی است، اما شما به سمت ماموری از گمرک می روید که لبخندی به لب دارد و یا در بانک به سوی باجه ای می روید که تعداد کمتری در آنجا منتظر هستند. می توان نتیجه گرفت که روشهای شهودی با بازدهی سروکار دارند. یعنی راه حلی را بر می گزینید که سریعا شما را به یک نتیجه خوب می رساند، اگرچه این راه حل بهترین نیست.

تئوری های تصمیم گیری ابتدا بخشی از اقتصاد در اوائل قرن بیستم بودند. هنوز هم برای آنکه مثالهایی از تصمیم از زندگی روزمره مردم بیاورند، اکثرا به تصمیمات اقتصادی آنان اشاره می شود. تئوری های تصمیم گیری سپس بتدریج از سادگی و شکل ریاضی خود به واقع گرایی و تمرکز بر امور سیاسی معطوف گشتند. مدلهای ریاضی برای حل مسائل تصمیم گیری در مواقعی نمی توانستند مشکلات مدیران را حل نمایند و از طرف دیگر اگر مسئله را کاملا صحیح تعریف می نمودیم، معادلات بدست آمده بسیار بلند، غیرخطی و پیچیده از لحاظ منطقی می گشتند. از طرف دیگر، اگر می خواستیم که معادله ریاضی را ساده تر بنویسیم، این نگرانی بوجود می آمد که مدلی که ما از روی مشکل در جهان واقع ساخته ایم، تفاوت های اساسی با آن داشته باشد و به زبان دیگر بازگو کننده واقعیات مسئله نباشد. بنابر این پس از سالها پیشرفت در علوم تصمیم گیری به این نتیجه رسیدیم که مدل های ما در حدی پیچیده می شوند که قابل حل کردن نیستند و از طرف دیگر ساده سازی نیز در حل مسئله اشکالات اساسی وارد مینمود.[۲۰۲]

بصورت عمومی ممکن است ما بین دو رهیافت کلی در نظام های تصمیم گیری قائل شویم. اولین آنها، انتخاب عقلایی است و دومین روانشناسی معرفتی[۲۰۳]. ما بدنبال مقایسه بین این دو و سپس رسیدن به رهیافت شهودی و آنگاه مدل شهودی چند وجهی هستیم که این دو را به یکدیگر نزدیک می نماید. مدل شهودی چند وجهی، پروسه، نتیجه تصمیمات و همچنین سطوح متفاوت تحلیل (فردی، زوجی و گروهی) را شناسایی می نماید.[۲۰۴] مسائلی که در مدل شهودی دخالت دارند، عبارتند از:

۱-بیشتر نمودن و یا ارضای مطلوبیت

۲-درگیرشدن در تحقیق همبسته[۲۰۵]

۳-انجام محاسبات مشروح و یا

۴- ساده نمودن محدودیت های شهودی بوسیله تاثیرات چارچوب.

دو دسته از مدلهای عقلایی و شناختی نمی توانند به تنهایی پدیده تصمیم را توضیح دهند. اگر با دقت نگاه کنیم متوجه می شویم که تصمیم گیران تلفیقی از استراتژی های متعدد را برای تصمیم گیری اتخاذ می نمایند. و در طول تصمیم گیری از یک روش به روش دیگر حرکت می نمایند[۲۰۶]. این وضعیت قابل مقایسه با تئوری هرج و مرج و پیچیدگی[۲۰۷] در علوم تجربی و اجتماعی است.

در گذشته در مبحث تصمیم مشاهده شد که مدلهای مختلفی برای تصمیم گیری وجود دارد که استفاده از آنها بستگی به ماهیت مسئله دارد. مواقعی است که بصورت ساده، انسان فکر می کند که به یک راه حل گرایش قلبی دارد.[۲۰۸] برخی از محققان عقیده دارند که این احساس، احساس هفتمی است که بر ۶ حواس دیگر انسان اضافه می شود. و برخی دیگر معتقدند که تنها افراد محدودی این توانایی را دارند.

تصمیم گیری شهودی فرآیندی مربوط به ضمیر ناخود آگاه انسان است که بدون توجه به تجربیات گذشته فرد شکل می گیرد.[۲۰۹] این فرآیند لزوما مجزا از فرآیندهای عقلایی نیست و گاه ممکن است که هرکدام دیگری را تکمیل نماید. یک آزمایش در این زمینه، به مقایسه دو نفر، یکی استاد و دیگری نوآموز شطرنج باز می گردد. فرش کنید که بازی شطرنج شروع شده و تنها ۵ تا ۱۰ ثانیه از شروع بازی گذشته است. پس از آن شما تمام مهره های روی صفحه شطرنج را برداشته و پس از جابجا نمودن آن ها، از فرد وارد به شطرنج و تازه کار می خواهید که مخرخ ها را مانند قبل –یعنی قبل از آنکه آنها را بهم ریخته باشید ، مجددا بچیند. تجربه نشان می دهد که استاد بازی تقریبا ۹۵ درصد مهره ها را در جای خود همانطور که در قبل بوده است می نشاند. اما نوآموز تنها ۲۵ درصد از مهره ها را صحیح می نشاند. در بار دوم بدون اطلاع قبلی، اگر مهره ها را ما بصورت تصادفی در صفحه شطرنج بچینیم و به یک استاد شطرنج و یک نوآموز نشان دهیم، هر دو نفر بصورت متوسط تنها ۲۵ درصد از مهره ها را می توانند بصورت صحیح در جای خود بگذارند. این آزمایش نشان می دهد که استاد شطرنج، بیشتر از یک نوآموز ظرفیت حافظه ندارد، بلکه او توانایی های خود در بازی شطرنج را در طول سالیان دراز افزایش داده و تجربه بیشتری از جمله در اینکه اوائل بازی شطرنج صفحه به چه صورتی است دارد[۲۱۰]. بصورت کلی، فعالیت بیشتر، تکرار و تجربه اندوزی همگی در تصمیم گیری شهودی نقش دارند، اما این نقش یگانه و ویژه نیست.

اساس تصمیم گیری شهودی بر تجربه و قضاوت تاکید بیشتری داشته تا منطق ترتیبی و یا استنتاجات خاصی که در تصمیم گیری بکار می رود.[۲۱۱] تصمیم گیری شهودی، روشی بر اساس واسطه گری و یا غیر عقلایی نیست، زیرا بر اساس سالها تجربه و فعالیت مدیر که غالبا در ضمیر ناخودآگاه اوست شکل می گیرد. وقتی مدیران از الهاماتی که به آنها شده است استفاده می کنند، خیلی زود مشکلات را شناسایی می کنند و به نوعی آلترناتیو حل مسئله را در می یابند.[۲۱۲] در شرایطی که شدت پیچیدگی و ابهام زیاد است، تجربیات قبلی و قضاوت از اجزای مورد نیاز برای شناسایی مشکل و حل مسئله است.[۲۱۳]

امروزه تصمیم گیران می دانند که این پروسه یک مسیر سیاسی است که توازن مابین عوامل را باید در نظر داشت. همچنین نباید فراموش نمود که محدودیت اطلاعات و زمان نیز وجود دارد. همچنین یک تصمیم گیر می داند که در رهیافت خود باید انتخابگر باشد، یعنی برخی از مسیرها را آگاهانه کنار بگذارد و برخی دیگر را انتخاب نماید[۲۱۴].

همانطور که در گذشته ذکر گردید، طرفداران مدل رفتاری معتقد بودند که انسان در حالت تصمیم گیری، دارای اطلاعات کامل و وقوف همه جانبه به کل مسائل نیست و بنابراین در یک حالت غیرشفاف، از طریق تجربه و خطا و کورمال کورمال تصمیم می گیرد.[۲۱۵] به نظر میرسد که که تصمیم گیری شهودی نوعی تصمیم گیری رفتاری است.[۲۱۶] چراکه، سایمون معتقد است که اکثر استراتژی های اقناع تصمیم گیر برای حل مسئله بر مبنای شهودی و بر اساس مکاشفه بجای قواعد مشخص تصمیم گیری هستند.[۲۱۷]. بنابراین مدل تصمیم نباید به تصمیم گیر تحمیل شود، بلکه مناسبتر است که به تصمیم گیر اجازه داده شود که پس از جمع آوری اطلاعات مناسب، خود به صورت تجربه و خطا و یا مکاشفه ای راه حلها را حدس بزند.[۲۱۸]

آن چه که از یک تصمیم گیر در سیاست خارجی انتظار می رود آن است که یک فرد تاریخ دان با تمرکز بر واقعیات و در عین حال استفاده کننده مدل شهودی باشد. گرچه جمع شدن این صفات در یک فرد در نگاه اول ممکن است که مشکل باشد، اما بهررو دیپلمات بدون توجه به ابعاد مختلف مسئله نمی تواند تصمیم گیرنده مناسبی برای حفظ منافع کشورش باشد.[۲۱۹]

1. تئوری پندار

تئوری پندار[۲۲۰]، شرح کاملی است از اینکه چگونه مردم بوسیله روش شهودی تصمیم می گیرند[۲۲۱]. با توجه به این که این تئوری پیچیده است[۲۲۲]، در این جا عناصر اصلی آن و چگونگی استفاده از آن را تنها بر می شمریم.

سه عنصر اصلی در تئوری پندار وجود دارد: تصاویر، آزمایش ها و چارچوب ها. تصمیم گیرندگان بوسیله سه نظر متفاوت راهنمایی می گردند که بدانها تصاویر گفته می شود. یک تصویر، معرف اصول و یا ارزشهای تصمیم گیرندگان است. تصویر دوم اهداف و یا مقاصدی که تصمیم گیر امید دارد به آنجا برسد را معرفی نموده و تصویر سوم، معرف برنامه و یا ابزاری است که تصمیم گیر بوسیله آنها می خواهد به مقصود برسد[۲۲۳].

در این تئوری دو آزمایش در خلال تصمیم گیری وجود دارد.آزمایش تطبیق پذیری که مشخص می سازد که آیا راه حل مورد نظر با اصول و اهداف شما تطابق دارد یا خیر. هدف از این آزمایش آن است که راه حل های غیرقابل قبول حذف شوند. آزمایش دوم، آزمایش سودآوری است که پیامدهای بالقوه یک راه حل را با دیگر بدیل ها مقایسه می نماید. منظور ازاین ازمایش، آن است که بهترین گزینه را انتخاب نمائیم[۲۲۴].

چارچوب، به مفهوم ومفاد تصمیم و همچنین چگونگی عرضه اطلاعات باز می گردد. ضرب المثل معروف “نیمه پر لیوان را می بینی یا نیمه خالی را؟”، یک موضوع در ارتباط با چارچوب است. چارچوب در تئوری پندار مهم است، زیرا این تئوری در مورد زمینه ای که در آن تصمیمات حادث می شود، بحث کرده و به تصمیم معنا می دهد. همچنین توفیق و یا شکست در همان زمینه و یا زمینه های مشابه راهنمایی برای تصمیمات فعلی ما فراهم خواهد آورد. بدین ترتیب، چارچوب به تصمیم گیر امکان می دهد که از قوه الهام و شهود خود این بار استفاده نماید.

آزمون اول مبنی بر تطبیق پذیری یک راه حل با اصول، اهداف و برنامه تصمیم گیر شباهت زیادی به همان عنصر رضایت در روش عقلایی محدود دارد. اگر دو یا چند راه حل بتوانند از این آزمون گذر کنند، آنگاه به آزمون سودآوری خواهیم پرداخت که شباهت به روش عقلایی دارد. اما همه اینها در چارچوب انتخابی ما قرار داشته و می تواند باعث استفاده از قوه تخیل و ادراک ما شود.[۲۲۵] شکل (۱۰)، نموداری از تئوری پندار را نشان می دهد.

1. شناسایی مسئله

مشکلات در وهله اول با اعلام خودشان که آنها یک مسئله هستند، خود را به ما نمی شناسانند. از طرف دیگر، ممکن است یک موضوع برای یک مدیر یک مسئله باشد، درحالیکه همان موضع برای مدیر دیگر در حالت فعلی آن، قابل قبول باشد. مسائلی که عینی تر هستند، بصورت طبیعی بیشتر توجه را جلب می نمایند، درحالیکه ممکن است که مسائل و مشکلات مهمتری نیز وجود داشته باشد.[۲۲۶] نکته دیگر منافع خود تصمیم گیر است. اگر تصمیم گیر روبرو شود با تضادی مابین انتخاب یک مسئله که برای سازمان اهمیت دارد با مسئله ای که برای خود او اهمیت دارد. در این حالت، منافع خود او پیروز خواهد شد.[۲۲۷] این مسئله طبیعی است، زیرا مشکلی که به منافع او باز می گردد، برای تصمیم گیر عینی تر است.

همانطور که در گذشته گفته شد، فاز اطلاعات در جریان تصمیم گیری بصورت مفهومی می تواند این چنین تعریف شود که بدنبال یافتن تفاوت مابین وضعیت حاضر و وضعیت ایده آل می باشیم. مدلهایی وجود دارد که وضعیت ایده آل انتخاب شده توسط تصمیم گیر را نشان می دهد. انتظارات با واقعیت مقایسه شده، تفاوت ها مشخص گشته و سپس ارزیابی می گردند و این تفاوت ها هستند که مسئله را می سازند. پوندز چهار مدل را مطرح می نماید که انتظارات را در برابر واقعیات می نشاند[۲۲۸]:

۱-مدلهای تاریخی که انتظار مورد نظر را با استنتاج از حوادث گذشته بنا می نمایند.

۲-مدلهای برنامه ریزی که برنامه همان وضعیت مورد انتظار است.

۳-مدلهای مبتنی بر بقیه افراد در سازمان نظیر روسا، زیردست ها، ادارات دیگر و…

۴-مدلهای فراسازمانی که انتظارات از رقابت، مشتریان و سازمانهای تخصصی ناشی می شود.[۲۲۹]

1. تاثیرات چارچوب

می توان گفت وقتی که مسئله ای شناسایی شد، در همان حال او چارچوب دار می شود. تاثیرات چارچوب، ناظر به چگونگی تعریف نمودن مسئله ایست که مایل به تصمیم گیری راجع به آن هستیم. زیرا در زمان انتخاب راه حل، نیاز به مطلوب تعریف نمودن مسئله روشن می شود. یکی از مثالهای مطرح در این زمینه، مثال زیر است:

شما کارشناس یک شرکت بیمه برای کم نمودن خساراتی هستید که بلحاظ غرق شدن سه کشتی بیمه شده حمل کالا در سواحل آلاسکا درروز گذشته اتفاق افتاده است. محموله هر کشتی اگر در عرض ۷۲ ساعت از آب بیرون کشیده نشود، از بین خواهد رفت و ۲۰۰ هزار دلار ارزش محموله هر کشتی است. مالک شرکت نجات دریایی به شما دو راه حل پیشنهاد می کند:

الف: این شرکت می تواند تنها محموله یکی از کشتی ها را نجات دهد ، یعنی تنها ۲۰۰ هزار دلار.

ب: این شرکت با احتمال یک سوم، می تواند هر سه محموله کشتی ها را نجات دهد، یعنی ۶۰۰ هزار دلار زنده شود، اما باید توجه داشت که با احتمال دوسوم هیچ چیزی بیرون کشیده نخواهد شد.

شما کدام راه را انتخاب می کنید؟

۷۱ درصد از پاسخ گویان به این سئوال در مطالعه فوق الذکر، به راه حل اول که کمتر ریسک دار است و تنها یک کشتی نجات می یابد، رای داده اند.

یک گروه دیگر در همین مطالعه انتخاب شده و از آنها خواسته شد که بین راه حل های ج و د یکی را انتخاب نمایند:

ج:این راه به معنای آن است که خسارتی برابر با ارزش دو محموله یعنی ۴۰۰ هزار دلار بوجود خواهد آمد.

د: این راه حل به احتمال دو سوم به از بین رفتن هر سه محموله به ارزش ۶۰۰ هزار دلار خواهد انجامید، ولی به احتمال یک سوم ، همه محموله ها سالم بیرون کشیده خواهند شد.

این بار ۸۰ درصد از پاسخگویان گزینه د را انتخاب نمودند.

دو زوج آلترناتیوها، کاملا یکسان هستند، یعنی گزینه الف با گزینه ج و گزینه ب با گزینه د معادل است. اما آنها هر کدام در چارچوب متفاوتی عرضه شده اند. تفاوت چشمگیر در پاسخ ها نشان می دهد که مردم ریسک گریز هستند، زمانی که مسئله برای آنان بصورت بدست آوردن یک نتیجه (حفظ محموله ها) مطرح می شود و ریسک گرا هستند، زمانی که مسئله بصورت اجتناب از ضرر و زیان مطرح می شود (از بین رفتن محموله ها).

این نتیجه نوشته های یک دهه تورسکی و کانه مان در زمینه روانشناسی تصمیم گیری است که انسان برای بدست آوردن چیزی بطور جدی از خطر پرهیز می کند ولی به هنگام از دست دادن چیزی خطر را می پذیرد تا از شکست جلوگیری کند. به سخن دیگر انسانها در برابر پیامدهای منفی حساس ترند.[۲۳۰]

همچنین این نتیجه انسان را به یاد مطالعات ریچارد هرمان می اندازد. او نتیجه می گیرد که فرصت ها بیشتر از تهدیدات بعنوان یک محرک برای تصمیم گیران در سیاست خارجی مطرح هستند.[۲۳۱] برایان ناتسون[۲۳۲] از داتشگاه استانفورد در ۲۰۰۵ تجربه جدیدی از محاسبات توسط ذهن انسان که مبتنی بر تصویربرداری از مغز او بود را ارائه داد. در یک جلسه سئوالاتی بر روی پرده ظاهر می گشت و از بینندگان خواسته شده بود که با فشار دادن دکمه ای پاسخ خود را به سئوال مشخص سازند. در برخی از موارد پاسخ درست به سئوال ۵ دلار جایزه برای آنان به همراه داشت و در برخی از موارد دیگر پاسخ درست به سئوال از گرفتن ۵ دلار از آنان جلو گیری می کرد. افراد شرکت کننده در هر بار می داستند که کدام یک از روش ها، بردن ۵ دلار و یا از دست دادن ۵ دلار، مد نظر است. مغز انسان همبستگی جالبی با مقدار و نوع پول یعنی بردن و یا باختن از خود نشان می داد. در همین تحقیق مشخص شد که حدس زدن در مورد بردن با باختن در محل مشابه ای از مغز انجام نمی پذیرد.

مسئله مشابهی را می توان در نظر گرفت که پاسخ های متفاوتی را در بر داشته باشد. این امرمی تواند بدلیل چارچوب هایی باشد که عطف به نقاط مرجع متفاوت می شود. فرض نمائید که شما در حساب بانکی خودتان ۲۰۰۰ دلار پول دارید و از شما سئوال می کنند:

آیا شما قبول می کنید که با شانس پنجاه-پنجاه یا ۳۰۰ دلار از دست دهید و یا ۵۰۰ دلار برنده شوید؟

اگر از شما سئوال زیر را بکنند، چه می گوئید؟

آیا شما ترجیح می دهید که حساب بانکی شما همان ۲۰۰۰ دلار باقی بماند و یا قبول می کنید با شانس پنجاه-پنجاه یا ۱۷۰۰ دلار در حساب بانکی خود داشته باشید و یا ۲۵۰۰ دلار؟

در این حالت نیز سئوال ها مشابه و یکسان هستند. در حالیکه باید پاسخ شما، اگر بصورت عقلایی به موضوع نظر افکنیم یکی باشد، مطالعات نشان می دهد که اکثر مردم از شانس پنجاه-پنجاه سئوال اول اجتناب می نمایند، ولی در صورتیکه سئوال دوم را از آنان بکنیم، شانس پنجاه-پنجاه را می پذیرند. این بخاطر آن است که در سئوال اول نقطه ارجاع ما با نقطه مرجع دومی تفاوت دارد. چارچوب اول، که به نقطه مرجع صفر باز می گردد، تاکید بر حاصل و یا زیان تدریجی دارد. تداعی زیان، ذهن انسان ها را به پاسخ محافظه کارانه وا می دارد. در چارچوب دوم با نقطه مرجع ۲۰۰۰ دلار، تصمیمگیری را با تاکید بر پیامدهای واقعی مالی هر کدام از شانس ها به انسان نشان می دهد.[۲۳۳]

برای آنکه موضوع این تحقیق به مسئله چارچوب ارتباط فراوانی دارد، مثال دیگری را در نظر می گیریم.

یک شرکت تولید کننده خودرودر حال حاضر با مشکلات اقتصادی روبرو شده است. مشخص شده است که اگر اقدامی نکنند هر سه بخش تولید که ۶۰۰۰ نفر کارگر دارد، تعطیل و کارگران بیکار می شوند. مدیر تولید در فکر راهکارهایی است که از این بحران شرکت را نجات دهد. او دو برنامه را د رنظر می گیرد:

• برنامه اول، یک بخش بهمراه ۲۰۰۰ کارگر نگاه می داریم.
• برنامه دوم: با یک سوم احتمال، می توان تمام ۶۰۰۰ کارگر و سه بخش تولید را حفظ نمود. ولی به اندازه دو سوم احتمال وجود دارد که هیچکدام از بخش های تولید و هیچکدام از ۶۰۰۰ کارگر را نتوان حفظ نمود.

اگر شما مدیر تولید بودید کدام یک از دو راه حل را انتخاب می کردید؟ اگر شما طرفدار کارگران باشید، برنامه اول را بر می گزینید.

حال به دو راه حل دیگر توجه نمائید.

• برنامه سوم: در صورت اجرای این برنامه، نتیجه آن خواهد شد که شرکت دو بخش تولیدی و ۴۰۰۰ کارگر را از دست می دهد.
• برنامه چهارم: این برنامه با دو سوم احتمال، به این نتیجه خواهد رسید که هر سه بخش تولیدی و همه ۶۰۰۰ کارگر از دست خواهد رفت، ولی یک سوم احتمال وجود دارد که هیچکدام از بخش های تولید بسته نشود و هر ۶۰۰۰ کارگر بر سر کارهای خود بمانند.

آمار نشان می دهد که اکثرا برنامه چهارم را انتخاب می نمایند.

هر دو مجموعه راه حل های ۱و ۲، و ۳و ۴ دقیقا مشابه هستند، برنامه های اول و سوم هر دو به این نتیجه خواهند رسید که ۴۰۰۰ نفر اخراج خواهند شد و ۲۰۰۰ نفر بر سر کار حود باقی خواهند ماند. برنامه های دوم و چهارم هم هر دو با مقدار مساوی احتمال –یک سوم- حفظ تمام بخش ها و کارگران را پیشنهاد و با احتمال دو سوم، بسته شدن هر سه بخش و اخراج تمام کارگران را در نظر می گیرد[۲۳۴].

علت آنکه افراد انتحاب های متفاوتی در دو مجموعه دارند، آن است که شما مسئله را در هر کدام از مجموعه ها جدا ومتفاوت با مجموعه دیگر تعریف نموده و یا در چارچوب نشانده اید. همچنین مطالعه نشان می دهد که عموما تصمیم گیران در برابر مسائلی که از جنبه مثبت (دیدن نیمه پر لیوان) تعریف می شوند، ریسک گریز هستند و همچنین آنان ریسک پذیر هستند در مسائلی که بصورت منفی برای آنان تعریف می شود[۲۳۵]. بصورت خلاصه، اگر مسائل را در چارچوب بدست آوردن یک امتیاز اضافی مطرح کنید، تصمیم گیر را تشویق می نمائید تا به تصمیم محافظه کارانه رو آورد و اگر مسئله به نوعی طرح شود که تاکید بر از دست دادن چیزی در آن نهفته باشد، تصمیم گیر تشویق به تصمیم گیری ریسک پذیر می گردد.[۲۳۶]

1. باز تعریف مسئله:

یکی از موانع عمده در جریان تصمیم گیری آن است که گاه مسئله بصورت تاریخی و منطقی آنچنان تعریف می شود که هیچگونه راه کاری برای رسیدن به حل مشکل متصور نیست. در یک شکل ساده تصمیمگیری در مذاکرات دوجانبه مابین دو کشور، گاه وضعیتی پیش می آید که دو طرف حتی در تعریف مسئله یا مشکل فیمابین دارای اشتراک نظر نیستند و به همین دلیل تعیین دستور جلسه برای شروع و یا ادامه مذاکرات گاه ناممکن و گاه کاملا دشوار خواهد بود.

یکی از راه های برون رفت از چنین بن بستی، “باز تعریف مسئله”[۲۳۷] است. در این حالت، مشکل و یا مسئله بطریقی مجددا تبیین و تعریف میگردد که هر دوطرف حداقل در وجود مسئله و تعریف مشکل دارای اشتراک نظر میگردند و سپس برای رسیدن به یک مصالحه تلاش می نمایند.[۲۳۸] در این صورت راه حلهایی که در وضعیت قبل از باز تعریف مسئله در مورد آنها تصمیم گیری کرده بودیم مجددا مورد تردید قرار می گیرند. بعنوان مثال در یک مورد خاص مانند وضعیت عراق در دهه ۱۹۹۰، چرا تصمیم گیران آمریکایی بدین نتیجه رسیدند که بهترین راه حل برای رفع تهدید عراق، به ترتیب اولویت محاصره، سپس حمله هوایی و آنگاه اشغال سرزمین بوسیله نیروی زمینی است؟

در این تعریف مسئله باید به دو بخش توجه کافی نمود. ابتدا عوامل تعیین کننده[۲۳۹] در حل مشکل و دوم پیامدهای[۲۴۰] آنها

1. ایجاد انتخاب ها

در تصمیم گیری شهودی تعدادی از آفات وجود دارد که باید از آنها احتراز نمود. یکی از آنها وجود اطلاعات بیش از اندازه است. بطور خلاصه می توان گفت که تصمیم گیری کلا یک پروسه ای است که نیاز مفرط به اطلاعات دارد. اما باید اضافه نمود که هر اطلاعاتی برای شخص تصمیم گیر در چنین پروسه ای مناسب نیست. بسته به طبیعت و اهمیت اهداف تصمیم گیری، تصمیم گیرنده ممکن است بصورت منظم بدنبال تحقیق برای یک دسته از اطلاعات باشد، درحالیکه همزمان برخی دیگر از اطلاعات را سعی می نماید که نادیده انگارد.[۲۴۱]

نکته دیگر، اتکای ما در تصمیم گیری شهودی به میانبرهای هنجاری و یا قضاوتی است. در این ارتباط دو آفت تصمیم گیری شهودی، قضاوت در دسترس و قضاوت نمایندگی است.

یکی دیگر از منافع روشهای شهودی در مواقعی است که در سازمان با تنازع اهداف روبروئیم. بعنوان مثال، یک مدیر در عین حال که می خواهد سود خود را بالا ببرد، در همان زمان مایل نیست که بخاطر گران فروختن، مشتریان خود را از دست بدهد و یا یک مدیر با بودجه مشخص در عین حال که مایل است در بخش تحقیق و توسعه سرمایه گذاری نماید، در همان زمان مایل است که مواد اولیه برای ماه آینده خریداری نماید. برنامه ریزی هدف[۲۴۲] با چنین مشکلاتی مواجه می شود. در برنامه ریزی هدف بخش اعظم کار بوسیله روشهای شهودی و نزدیک به آن انجام می شود.[۲۴۳]

1. قضاوت در دسترس

قضاوت در دسترس[۲۴۴]، به موضوع ساده ای اشاره دارد. اکثر مردم از ترس سوار شدن بر هواپیما بیشتر از ترس سوار شدن خودرو رنج می برند. دلیل آن این است که خیلی از افراد فکر میکنند که پرواز با هواپیما خطرناکتر از رانندگی با خودرو است. اگر خطر پرواز با هواپیما به اندازه خطرات ناشی از رانندگی بود، در ارتباط با محاسبه ریسک یکسان آنها می باید در هر هفته دو هواپیمای جمبوجت ۷۴۷ با یکدیگر برخورد کرده و تمامی سرنشینان هر دو هواپیما کشته می شدند تا به اندازه تلفات ناشی از حوادث رانندگی می گردید. یکی از دلایل ترسیدن بیشتر از هواپیما آن است که رسانه ها در پوشش دادن به تلفات ناشی از حوادث هوایی، در مقایسه با حوادث رانندگی بسیار بیشتر تلاش می کنند. بنابر این نوع حوادثی که بر روی احساسات بیشتر تاثیر دارند، آنهایی که مشخصا در یک موضوع خاص احساسات را جریحه دار می نمایند، آنها که ما بدانها آشنایی بیشتر داریم، و یا حتی آنهایی که از لحاظ زمانی نزدیکتر به لحظه تصمیم اتفاق افتاده اند، همگی در حافظه ما مهمترین مکان ها را اشغال می نمایند. قضاوت در دسترس همچنین می تواند این موضوع را توجیه نماید که چرا مدیران در زمانیکه می خواهند ارزیابی عملکرد کارکنان را انجام دهند، به فعالیت کارمند در روزهای قبل بیشتر توجه می نمایند تا فعالیت های او در ۹ ماه قبل.

1. قضاوت نمایندگی

قضاوت نمایندگی[۲۴۵]، به موضوع قیاس باز می گردد. یک مطالعه جدید نشان می دهد که ۶۶ درصد از سیاهان آمریکا مابین ۱۳ تا ۱۸ سال عقیده دارند که که می توانند یکی از ورزشکاران حرفه ای آمریکا شوند. در واقع، آنانکه به این مقام رسیده اند، تنها یک نفر در هر ۱۰ هزار نفر است، یعنی ۰۱/۰ درصد[۲۴۶]. این افراد با شبیه سازی وقایع به این نتیجه می رسند که چنین اتفاقی مجددا روی خواهد داد. زیرا اکثر رسانه های آمریکایی از این موضوع به دفعات یاد می کنند که چگونه یک جوان سیاه پوست توانسته است که در عالم ورزش به میلیون ها دلار دست یابد و همه جوانان سیاه پوست فکر می کنند که آن قهرمان هستند. در سازمان ها نیز مدیران گاه بدلیل آنکه یک محصول در بازار فروش مناسب داشته است، تصور می کنند که حتما محصول بعدی نیز دارای چنان موفقیتی خواهد شد.[۲۴۷]

1. تئوری تعهد

تئوری تعهد[۲۴۸]، تاثیر تصمیم گیری تعهد را بر روی تصمیم بیان می نماید. اگر فردی بداند که تصمیم او دیگر قابل برگشت نیست (یعنی او با این تصمیم یک تعهد محکمی را متعهد شده است)، زمانی که او برای اتخاذ تصمیم می گذارد، طول و پروسه تصمیم گیری با دقت بیشتری انجام می پذیرد. بنابراین در صورتیکه او زمان بیشتری را صرف اتخاذ تصمیم نموده و سپس آن را اعلام کرده، بنابراین این شخص از تغییر تصمیم خود اکراه دارد[۲۴۹]. در حقیقت، یک تصمیم کوچکتر درست در مورد یک موضوع، تصمیم گیر را درگیر یک تعهد بزرگتر می نماید.[۲۵۰]

1. بهینه سازی همبسته

در مسائل تصمیم گیری ما با بهینه سازی همبسته[۲۵۱] نیز روبروئیم. بهینه سازی همبسته می گوید که همواره تعداد محدود راه حل عملی وجود دارد که اگر یک به یک این راه حل ها بررسی گردد، بهترین آنها مشخص خواهد شد. ولی در عمل، تعداد محدود و متناهی راه حل ها ممکن است میلیونها و یا میلیاردها امکان باشد که حتی سریعترین کامپیوترها نیز نمی توانند همه آنها را یک به یک برشمارند. بخصوص زمانی که مسائل بصورت عدد صحیح صفر و یک که کامپیوتر می تواند آنها را بخواند باز می گردند، بررسی تمام گزینه ها بسیار گران تمام می شوند.[۲۵۲]

1. نقش انتظارات در تصمیم گیری

انسانها در تصمیم گیری، عکس العمل های متفاوت نشان می دهند. برخی از آنها به تفاوت های فردی مانند روش های ادراکی آنان مربوط می شود. بخش دیگر به انتظارات مربوط است. نقش انتظارات در تصمیمگیری می تواند بوسیله تئوری ناسازگاری ادراکی[۲۵۳] و تئوری تاسف پیش بینانه[۲۵۴] تشریح شود.[۲۵۵]

در تئوری ناسازگاری ادراکی، لئون فستینگر تشریح می نماید که به رفتار پس از مرحله انتخاب (فاز سوم تصمیم گیری) باید اعتنا نمود. هر راه حلی که انتخاب می شود، دارای برخی جنبه های منفی است و راه حل هایی که کنار گذارده می شود، هر کدام دارای جنبه های مثبت هم هستند. تصمیم گیر پس از تصمیم گیری به ناسازگاری ادراکی سوق داده می شود و احساس ناراحتی ذهنی بخاطر بازشناسی عناصر مثبت و منفی هر کدام از راه حل ها می کند. پس از تصمیم گیری و بیان آن توسط تصمیم گیر، ناسازگاری ادراکی تصمیم گیر توسط افزایش تفاوت محسوس در جذابیت راه حل ها کاهش می یابد. این کار بوسیله اجتناب از اطلاعاتی که به ضد تصمیم اتخاذ شده و همچنین تفسیر اطلاعات ناسازگار بطریقه دلخواه انجام می پذیرد. بعنوان مثال، مردمانی که یک نوع بخصوصی از یک خودرو را خریداری نموده اند، ناخودآگاه به سمت خواندن و دیدن تبلیغات این خودرو کشیده می شوند و تبلیغات خودروهای رقیب را عمدتا نمی خوانند. شیوه های فروشی که بر اساس اطلاعات شادی بخش بنا شده اند، عموما کاهش تاثیرات ناسازگاری ادراکی را سعی دارند تقویت نمایند.[۲۵۶]

تاسف پیش بینانه یک عکس العمل روانشناختی به راه حل هاست. تصمیم گیر، پشیمانی هایی را پیش بینی می کند که ممکن است پس از اتخاذ یک تصمیم معین رخ دهد. تاسف پیش بینانه، تصمیم گیر را از اینکه یک تصمیم را بدون توجه به عواقب آن بگیرد، باز می دارد. تاسف و حداقل نمودن بیشترین آن، یکی از روش های ریاضی حل مسئله تصمیم گیری از گذشته بوده است.[۲۵۷] این تئوری همچنین می تواند بعنوان یک ابزار برای کم کردن پشیمانی پس از تصمیم با توجه دادن به نتایج تصمیم بکار رود. این امر باعث کاهش پیامدهای روانشناختی مسئله پس از اجرا می گردد.[۲۵۸]

1. انجام راه حل

تصمیمات خوب اغلب بخاطر اجرای ضعیف بجایی نمی رسند. بنابراین ما نیازمند آن هستیم که علاوه بر آنکه بدانیم که یک تصمیم صحیح چگونه اتخاذ می شود، بدانیم که چگونه اجرا می شود.[۲۵۹] مدل عقلایی تصمیم گیری در مورد اجرا کمتر صحبت می کند. اما در عالم واقع، سه مجموعه از متغیرهاست که اجرای یک تصمیم را مشخص می سازد و آنها عبارتند از رهبری، ارتباطات و پشتیبانی سیاسی. رهبری، حق انتخاب آن را دارد که چگونه تصمیم را به منصه ظهور برساند. علت این که در سالهای اخیر به تصمیم گیری های مشارکتی و گروهی بیشتر پرداخته می شود، آن است که مردم بیشتر از تصمیماتی که خودشان در ساختن آن دخیل بوده اند، حمایت می نمایند[۲۶۰]. همچنین انسانها مایلند که در مورد دلایل تصمیماتی که بر روی آنها تاثیر دارد، بیشتر بدانند. تغییرات سریع ناشی از یک تصمیم ممکن است که تاثیر مخرب بر روی کارکنان داشته باشد. تغییرات همراه با عدم اطمینان و ابهام است. باز بودن راه های ارتباطات و تشریح علل تصمیم گیری و تاثیرات آن، مخالفت را در درون سازمان کم و پشتیبانی را افزایش می دهد. شکست در یافتن پشتیبانی سیاسی اغلب به شکست آن تصمیم می انجامد[۲۶۱]. اجرای موفق تصمیم نیاز به پشتیبانی افراد و گروه های صاحب نفوذ که می توانند آن را عقیم بگذارند، دارد. یکی از روش هایی که افراد درمقابله با تصمیمی که به نفع آنها نیست، اتخاذ می نمایند، آن است که هیچ کاری نمی کنند. یعنی نه مخالفت و نه موافقت با آن می کنند و در نتیجه تصمیم به تدریج می میرد.

تفاوت های فردی: برخی افراد در تصمیم گیری کندتر از بقیه هستند و برخی دیگر تصمیمات ریسک دار را بیشتر می پسندند. این تفاوت ها نشان از تصمیم گیری هر فرد به روش خودش دارد که لزوما بدتر و یا بهتر از دیگر روش ها نیست. در این زمینه و بخصوص در تصمیم گیری سازمانی که بیشتر موردتوجه ماست، دو مسئله مهم وجود دارد و آن سطح تصمیم گیری است.

1. مدل سبک تصمیم گیری

مدل سبک تصمیم گیری چهار رهیافت متفاوت فردی را برای تصمیم گیری معرفی می نماید[۲۶۲]. اساس این مدل بر مبنای شناخت این موضوع قرار گرفته است که افراد از لحاظ دو جنبه با یکدیگر متفاوتند. اولین جنبه، روش فکر کردن آنهاست. برخی از افرادمنطقی و عقلایی فکر می کنند و اطلاعات واصله را بصورت مرتب مورد مداقه قرار می دهند. در برابر، برخی از افراد، بصورت شهودی و خلاق فکر می کنند. آنها درکی کلی از موضوعات دارند. این نکته نیز خاطر نشان می شود که این تفاوت ها ماورای مشخصات انسانی عمومی انسانها که قبلا در بحث عقلایی محدود و تئوری پندار بدانان پرداختیم می باشد. جنبه دیگر، تحمل ابهام است. برخی از افراد، نیاز زیادی احساس می نمایند تا اطلاعات صحیح را بصورتی فراهم آورند تا ابهام در آن کمترین باشد، در حالیکه برخی دیگر میتوانند در یک زمان چنیدن اندیشه را به نتیجه برسانند.

وقتی که این دو جنبه با یکدیگر در یک جدول ترکیب می گردد، به چهار سبک در تصمیم گیری مواجه می شویم: سبک های امری، تحلیلی، مفهومی و رفتاری.

افرادی سبک امری[۲۶۳] را بکار می برند که که تحمل ابهام کمتری داشته و روشهای عقلایی را پی گیری می نمایند. همچنین آنان منطقی کارا هستند. اما کارآیی آنان همواره تحت تاثیر تصمیم گیری بر اساس اطلاعات کم و ارزیابی تعداد محدودی از بدیل هاست. این سبک از تصمیم گیری، تصمیم گیری را سریعتر نموده و تصمیم گیران متوجه امور کوتاه مدت هستند.

سبک تحلیلی[۲۶۴] تحمل ابهام بیشتری از سبک گذشته داشته و این ویژگی به نیاز به اطلاعات بیشتر و همچنین توجه به بدیل های زیادتر ما را راهنمایی می نماید. مدیران علاقمند به این سبک را می توان مدیران بادقت و توانا در تطبیق با شرایط نو دانست.

افرادی که به سبک مفهومی[۲۶۵] تصمیم می گیرند، کسانی هستند که به دورنما توجه داشته، مسائل را کلی دیده و آلترناتیوهای متعددی را در نظر می گیرند. تمرکز آنان بر مسائل دراز مدت بوده و برای استفاده از خلاقیت جهت حل مشکلات، این مدیران مناسبترین افراد هستند.

آخرین سبک یعنی سبک رفتاری، مدیرانی را توصیف می نماید که با دیگران بصورت عالی کار می کنند. آنها نگران دستاوردهای همتایان و زیردستان خود هستند. آنها حاضر به قبول پیشنهادات دیگران هستند و بصورت عمده ای به جلسات برای ایجاد ارتباط با دیگران توجه اتکا دارند. این قبیل مدیران، از مناقشه اجتناب کرده و سعی در رسیدن به توافق دارند.

اگر چه این چهار مقوله مجزا و واضح هستند، اما اکثر مدیران مشخصاتی دارند که بلحاظ آن در بیشتر از یک مقوله جای می گیرند. بنابراین احتمالا بهترین راه آن است که مشخصه مسلط مدیر را انتخاب و در یکی از این چهار مقوله آنرا جای دهیم.

دانشجویان رشته مدیریت، مدیران سطح عملیاتی و همچنین مدیران اجرایی عالی، بیشترین گرایش را به سبک تحلیلی دارند. شاید دلیل آن این باشد که دروس رسمی مدیریت و بازرگانی در دانشگاه ها، تفکر عقلایی را توسعه می دهند. بعنوان مثال، دروس حسابداری، آمار و امور مالی، همگی تحلیل های عقلایی ارائه می دهند.

علاوه بر تمهید یک چارچوب برای توجه به تفاوت های فردی، تمرکز بر سبک تصمیم گیری برای کمک به فهم این واقعیت نیز مفید است. این واقعیت که چگونه دو نفر با هوش و استعداد معادل، با دستیابی مساوی به اطلاعات، می توانند در روش تصمیم گیری و انتخاب راه حل کاملا متفاوت می باشند. به شکل (۱۱) نگاه کنید:

1. تکنولوژی واحد های سازمانی

سازمان ها در بخش های تولیدی، خدمات و آموزش همواره با تکنولوژی و یا فن آوری سروکار دارند. تکنولوژی عبارت است از ابزار، روش و عملیاتی که برای تبدیل مواد به محصول (داده به ستاده) مورد استفاده قرار می گیرد. تکنولوژی چیزی نیست مگر فرآیند تولید و شامل ماشین آلات، شیوه ها، رویه ها و روشهای انجام امور[۲۶۶].

مسئله مهم سازگاری ساختار سازمان و تکنولوژی مورد استفاده سازمان است. چارلز پرو[۲۶۷] بر اساس تحقیقاتی که در موسسه های تادیب جوانان، بیمارستانها و موسسات تولیدی متعدد انجام داده بود، مجموع تکنولوژیها را بر حسب تکنولوژی های عادی و غیر عادی[۲۶۸] تقسیم بندی کرد. نکته جالب کار پرو آن بود که او تنها به کارخانجات تولیدی نپرداخت، بلکه موسسات خدماتی و آموزشی را نیز در تحقیق خود دخالت داد. پرو دو بعد از فعالیت های سازمانی را شناسایی کرد که به فرآیند و ساختار سازمانی مربوط می شد. اول تنوع کار بود که عبارتست از تکرار رویدادهای غیر منتظره و جدیدی که در فرآیند تبدیل رخ می دهد. درجه عادی بودن تکنولوژی بر حسب نسبت بین استثنائات به موارد معمولی که سازمان با آنها مواجه می شود و نوع فرآیندهای مورد استفاده در تصمیم گیری برای مقابله با استثنائات تعریف می شود. هنگامیکه استثنائات کم هستند و فرآیند های مورد استفاده بر تجزیه و تحلیل منطقی و عقلایی استوار می باشند، تکنولوژی عادی است. هنگامیکه سازمان با استثنائات زیادی مواجه است و روش مشخص و از پیش تعیین شده ای برای حل مشکلات وجود ندارد، تکنولوژی غیر عادی است.[۲۶۹]

در دومین بعد تکنولوژی، به مسئله قابل تجزیه و تحلیل بودن فعالیت ها توجه می شود. زمانی که فرآیند تبدیل، قابل تجزیه و تحلیل باشد، می توان کارها را بصورت مراحل مشخص درآورد و مجریان می توانند برای حل مسائل از روش های عینی و قابل محاسبه استفاده کنند. از سوی دیگر، برخی از کارها را نمی توان تجزیه و تحلیل کرد. هنگامی که مشکلی بوجود می آید، ارائه راه حل های مناسب و درست چندان ساده نیست. هیچ روش یا راه خاصی وجود ندارد که بتواند دقیقا مشخص کند چه باید کرد یا به طرف مقابل چه باید گفت. علت بوجود آمدن مشکل و نیز راه حل آن روشن نیست. بنابراین تصمیم گیر باید به تجربه، قضاوت و توان فکری خود تکیه کند. معمولا راه حل نهایی مسئله به میزان دانش و تجربه فرد بستگی دارد.[۲۷۰]

دفت، آنگاه نموداری را تدارک دید که در آن چارچوبی برای تکنولوژی های گوناگون تدارک دیده بود. او تنوع در تعداد متغیرها را به صورت یک بعد و تفکیک پذیری گام های مربوط به تکنولوژی سازمان را بعد دیگر فرض نموده و با مقایسه این دو بعد به شکل (۱۲) رسید. در این نمودار، او چهار نوع تکنولوژی را معرفی می نماید: تکنولوژی عادی، تکنولوژی غیر عادی، تکنولوژی هنری و تکنولوژی مهندسی.همانطور که از شکل می توان استنتاج نمود، تکنولوژی غیرعادی، پیچیده، متنوع و گوناگون است. در سازمانهایی که از این فن آوری استفاده می نمایند، فرآیند تبدیل را نمی توان بصورت کامل تجزیه و تحلیل و درک کرد. در این چارچوب، برای هر مسئله چندین راه حل قابل قبول وجود دارد. تحقیقات علوم اجتماعل، برنامه ریزی استراتژیک و تحقیقات کاربردی در این بخش قرار می گیرند.

1. تصمیم گیری شهودی چندوجهی:

واژه (Poliheuristic) به معنای چند راه میانبر است که مکانیزم های معرفتی در اختیار تصمیم گیران برای ساده نمودن تصمیم های پیچیده قرار می دهد[۲۷۱]. زمینه اصلی این تئوری دو رشته علوم سیاسی و روانشناختی معرفتی است که تصمیم گیری را به عهده دارند. از روانشناختی معرفتی، عناصر کلیدی مانند این سئوال که چگونه تصمیم گیران یک راه حل را با توجه به عنصر زمان، محدودیت های متعدد، نامعلومی، ریسک و پیچیدگیهای شغلی انتخاب و یا رد می نمایند، مطمح نظر این تئوری قرار گرفته است. از رشته علوم سیاسی عناصری سیاسی مانند چه کسی برنده و یا بازنده از لحاظ سیاسی است و پیامدهای سیاسی تصمیم مدنظر قرار می گیرد.

نظریات شهودی در گذشته بیان شد که عدم اکمال اطلاعات را بوسیله راه های نزدیکتر معرفتی برای دسترسی به اطلاعات و تسهیل تصمیم گیری در موقعیت های پیچیده جبران می نماید.[۲۷۲]

منطق اصلی در تئوری شهودی چند وجهی این است که سیاستگذاران و تصمیم گیران از استراتژی های متعدد تصمیم گیری[۲۷۳] از جمله استراتژی های بهینه (و نه همیشه بیشینه) در زمان تصمیم گیری استفاده می نمایند. یک استراتژی تصمیم، مجموعه ای از شیوه ها و رویه هاست که تصمیم گیر را درگیر انتخاب میان راه حل های متعدد نموده و همچنین قاعده تصمیم که حکم می نماید که چگونه نتایج انتخاب فوق الذکر را در ایجاد تصمیم واقعی بکار برد[۲۷۴]. تئوری شهودی چندوجهی ادعا می نماید که سیاستگذاران پروسه ای دو مرحله ای را بکار می برند: بررسی مقدماتی میان راه حل های دردسترس و انتخاب بهترین راه حل از میان فهرست نتایج مرحله اول در جهت کمینه نمودن ریسک و بیشینه نمودن سود.

در مرحله اول، بررسی نه چندان کامل از راه حل ها، ما را به فهرستی از راه حل های باقی مانده[۲۷۵] می رساند که لزوما به معنای بررسی و تحلیل تمامی راه حل ها و آلترناتیوها از همه ابعاد نیست.[۲۷۶] در اغلب موارد، تصمیمات بر مبنای توافق و یا رد راه حل هایی بر اساس یک یا معدود معیارهایی است. مرحله دوم شامل دخالت دادن قاعده تصمیم برای انتخاب یک راه حل از میان فهرست راه حل های باقی مانده است. بنابراین طبیعی است که در طول این فرآیند، تصمیم گیران استراتژی خود را مداوما تغییر داده و یا از تلفیقی از استراتژی های تصمیم گیری استفاده نمایند. نکته این جاست که در طول پروسه تصمیم گیری روش ها و قواعد نیز ثابت نبوده و بسته به عوامل دخیل، میدان تصمیم، اهداف تصمیم گیر و دیگر قیود تغییر می نماید.[۲۷۷]

در حالیکه در بخش های پیشین به روشها، الگوها و مدلهای متعدد در تصمیم گیری اشاره نمودیم، بنظر می رسد که می توان تمامی آنان را در دو مکتب فکری متمایز جای داد: روشهای مبتنی بر رهیافت انتخاب عقلایی و روشهای مبتنی بر رهیافت روانشناسی معرفت شناختی. تئوری تصمیم گیری شهودی چند وجهی[۲۷۸] تلفیقی از عناصر دو مکتب فکری فوق را در بخش روانشناختی معرفتی خود در نظر دارد[۲۷۹]. تئوری شهودی چندوجهی مکانیزم شناختی را برای انتخاب یکی از راه حل ها در تصمیم گیری در نظر دارد و شرایط حاکم بر تصمیم و پروسه شناختی مربوط به آن (که چرایی و چگونگی تصمیم را مشخص می نماید) را روشن می سازد.

این روش چند نکته اساسی را در بطن خود دارد:

۱- رهبران بنگاه ها برای اندازه گیری موفقیت و یا شکست خود، سود و یا زیان، دستاوردها و ناکامی ها و ریسکها و مخاطرات از روش ها و واژه های مختلف استفاده می نمایند. تئوری شهودی چندوجهی بدنبال فرآیندهای کاوشی است.[۲۸۰]

۲-در تصمیم گیری روش های مختلفی برای استفاده از اطلاعات وجود دارد که لزوما با یکدیگر شبیه و نزدیک نمی باشند. یکی از محسنات تئوری شهودی چند وجهی آن است که خاصیت میزبانی برای استرتژی های اقتضایی را داراست و بنابراین انعطاف لازم برای استفاده از روش های متفاوت استفاده از اطلاعات را دارد.[۲۸۱]

۳-در روانشناختی معرفتی ثابت شده است که علیرغم تمامی مطالب گذشته در مورد ذهن، روح و روان انسانها که هر کدام دارای مشخصات مخصوص به همان انسان را دارد و از بقیه متمایز می شود، اما مطالعات بعدی نشان داد که نوعی تجانس و همگنی مایبین پیچیدگیهای شناختی در برخی انسان ها وجود دارد[۲۸۲]. گرچه در تعداد دیگری از انسانها نیز عدم تجانس شناختی به چشم می خورد.

صفحه تصمیم: ساختار صفحه تصمیم ماتریسی است از راه حل ها و ابعاد تصمیم. در گذشته دیدیم که استراتژی های تصمیم به دو دسته کاملا جدا تقسیم میگردند. استراتژی های مبتنی بر آلترناتیو و استراتژی های مبتنی بر بعد. وظیفه تصمیم گیر آن است که یک آلترناتیو را از میان مجموعه راه حل ها با توجه به اطلاعات دریافتی انتخاب نماید. اگر بخواهیم این کار را با استفاده از کامپیوتر انجام دهیم، این بدان معناست که وظیفه تصمیمگیر آن است که یک آلترناتیو Ai که با ابعاد مختلفی مانند Dj ارزیابی شده است را برگزیند. ارزشهایی مانند Vij در درون ماتریس، بازشناسی ارزیابی آلترناتیو Ai بر بعد معلومDj را به عهده دارند.انتخاب ها با کلیک کردن بر روی مجموعه ای از راه حل ها و از تقاطع آن با متغیر بعد بدست می آید. همچنین این صفحه مقدرا زمانی که تصمیم گیر در پای کامپیوتر برای انتخاب صرف نموده است را مشخص می سازد. شکل (۱۳) بخشی از آخرین مرحله تصمیم را نشان می دهد.

[۱] Quinn, J. B. Strategies for Change: Logical Incrementalism; New York: Irwin, 1980, p. 134.

[۲]–; “Economic Focus: Mind Games”; Economist; Jan. 15, 2005; P. 75.

[۳] Bhargava, J. N.; Economics of Information Management; Jampur: Arihant Publishing House, 1993, Pp.62-5.

[۴] Murdick (1993), Pp. 164-210.

[۵] Edwards, Cheris, John Ward, & Andy Bytheway; The Essence of Information Systems; New York: Prentice-Hall, 1991, P. 10.

[۶] Lucas, Jr., Henry C; The Analysis, Design, and Implementation of Information Systems; 3^rd Ed. New York: McGraw-Hill, 1985, P. 35.

[۷] Davis, Gordon B. & Margrethe H. Olson; Management Information Systems: Conceptual Foundations, Structure, and Development; 2^nd Ed. New York: McGraw-Hill, 1984, Pp. 35-6.

[۸] Management Control Decisions

[۹]Edwards (1991), Pp. 9-11.

[۱۰] Lowler, Edward E., & Rhode, John Grant; Information and Control in Organizations; California: Goodyear Publishing co. 1976, Pp. 139-52.

[۱۱] Uncertainty

[۱۲] Psychological Factors

[۱۳] Monahan, (2000), p.2.

[۱۴] Decision Making under Certainty

[۱۵] Robbins, Stephen, P; Managing Today; New Jersey: Prentice Hall, 2000, P. 69.

[۱۶] Cost-Benefit Analysis

[۱۷] Optimum Model

[۱۸] Inventory Control

[۱۹] Gould (1987), Pp. 488-525

[۲۰] Substitution Model

[۲۱] Work Assignment

[۲۲] Linear Programming

[۲۳] Gould, F. G., G. D. Eppen, & C. P. Schmidt; Introductory Management Science; New York: Prentice Hall, 1987, Pp. 30-93.

[۲۴] Dynamic Programming

[۲۵] Davis (1985), Pp. 176-8.

[۲۶] Decision Making under Uncertainty

[۲۷] Decision Making under Risk

[۲۸]Robbins, Stephen, P; Managing Today; New Jersey: Prentice Hall, 2000, P. 70.

[۲۹]Woodman, R. W.; J. e. Sawyer, & R. W. Griffin; “To ward a Theory of Organizational Creativity”; Academy of Management Review; April 1993, Pp. 293-321.

[۳۰]Robbins, 2000, P. 70.

[۳۱] Render (1992), Pp. 600-1.

[۳۲]Break-even Analysis

[۳۳] Return if Investment (ROI)

[۳۴] Bayesian Analysis

[۳۵] Render (1992), Pp. 628-30

[۳۶] Queuing Model

[۳۷] Gould (1987), Pp. 550-572.

[۳۸] Markov Chain

[۳۹] Render (1992), Pp. 754-840

[۴۰] Gould (1987), Pp. 614-669.

[۴۱] Monahan (2000), Pp. 451-520.

[۴۲]Robbins, Stephen, P; Managing Today; New Jersey: Prentice Hall, 2000, P. 74.

[۴۳] Decision Making under Conflict

[۴۴] Render (1992). Pp. 841-56.

[۴۵] اصغر پور (۱۳۷۷)، صص. ۱۲۴-۱۲۷.

[۴۶]Garvin, (2001), pp. 108.

[۴۷] مشبکی، ص ۱۳.

[۴۸] Ariely, Dan & Dan Zakay, “A timely account of the role of duration in decision making”, Acta Psychologica; Vol. 108, Issue 2, Sep. 2001, Pp. 187-207.

[۴۹] Garvin (2001), pp. 110-5

[۵۰] Garvin, (2001), Pp.115-8.

[۵۱] Drucker, Peter; “How the effective executive does it?”; Fortune; 1987, Feb. Pp. 142-145.

[۵۲] سعادت (۱۳۷۲)، ص ۱۵.

[۵۳] سعادت (۱۳۷۲)، ص. ۵.

[۵۴] Mintzberg (1998), pp. 158-9.

[۵۵] Render, Barry & Ralph Stair, Jr.; Introduction to Management Science; Boston: Allyn and Bacon, 1992, Pp. 596-7.

[۵۶] Davis (1985), Pp. 165-6.

[۵۷] Rajagopalan, Nandini, Abdul Rasheed, and Deepak Datta; “Strategic Decision Process: Critical Review and Future Decisions”; Journal of Management; No. 19 (1993). PP. 349-84.

[۵۸] Miser, Hugh J.; “Operations Analysis in the Army Air Forces in the World War II: Some Reminiscences”; Interface; No. 23, Sep. 1993, Pp. 47-9.

[۵۹] Baker, Edward & Fisher, Michael; “Computational Results for very Large Air Crew Schedulimg Problems”, Omega, No. 9, (9181), Pp. 613-8.

[۶۰] Daft, Richard L. & John C. Wiginton. “Language and Organization”; Academy of Management Review, 1979, pp. 120-22.

[۶۱] Stevenson, William, Joan Pearce & Lyman Porter: “The Concept of Coalition in Organization Theory and Research”; Academy of Management Review; No. 10, 1985, Pp. 256-68.

[۶۲] Problemistic Search

[۶۳] Cyert & March, Behavioral Theory of the Firm, Pp. 120-2.

[۶۴] Dowd, Ann Reilly, “How Bush Decided”, Fortune, Feb. 11, 1991, Pp. 45-6.

[۶۵] Daft, 2002, P. 415.

[۶۶] Daft, 2002, P. 422.

[۶۷] Cohen, Michael D. and James G. March, Leadership and Ambiguity: The American College President, New York: McGraw-Hill, 1974.

[۶۸] Cohen, Michael, James March & John Olsen, “A Garbage Can Model of Organizational Choice”, Administrative Science Quarterly, No. 17, March 1972, Pp. 1-25.

[۶۹] Daft, 2002, P. 421.

[۷۰] Normative Approach

[۷۱] Descriptive Approach

[۷۲] شریف زاده (۱۳۷۸)، ص. ۲۸.

[۷۳] سعادت، ۲۰/۳/۸۱

[۷۴] Rational Decision Making

[۷۵] Stone, Deborah; Policy Paradox: The Art of Political Decision Making; London: w. w. Norton & Company, 1997, P. 233.

[۷۶] March, James G, A Primer on Decision Making; New York: Free Press, 1994, Pp. 2-7.

[۷۷] Keeney, Ralph L.; Smart Choices: A Practical Guide to Making Better Decisions; Boston: Harvard Business School Press, 1998. P. 56.

[۷۸] سعادت (۱۳۷۲)، ص. ۱۹.

[۷۹] Kroenke (1992), P. 159.

[۸۰] Calvert, Randall; “Political Decision Making with Costly and Imperfect Information”; in P. E. Johnson; Formal Theories of Politics: Mathematical Modelling in Political Science; New York: Pergamon Press, 1989, Pp. 497-509.

[۸۱] Archer, Ernest R.; “How to make a business decision: An analysis of theory and practice”; Management Review, No. 69 (Feb. 1980), pp. 54-61.

[۸۲] سعادت، اسفندیار، “نقدی بر مدل کلاسیک تصمیم گیری”، دانش مدیریت، شماره ۹و۱۰، تابستان و پائیز ۱۳۶۹، صص. ۲۹-۴۲.

[۸۳] Simon, Herbert A.; “Rationality in Psychology and Economics”, Journal of Business; Oct. 1986, Pp. 209-24.

[۸۴] Blai, Boris; “Eight steps to successful problem solving”; Supervisory Management, Jan. 1986, Pp. 7-9.

[۸۵] سعادت، ۲۰/۳/۸۱

[۸۶] Robbins, Stephen, P; Managing Today; New Jersey: Prentice Hall, 2000, P. 69.

[۸۷] Behavioral Decision Making

[۸۸] سعادت (۱۳۶۹)، ص. ۳۲.

[۸۹] Bounded Rationality

[۹۰] Simon, Herbert H.; “Cognitive Science: The newest science of the artificial”; Cognitive Science, 1980, 4: 33-46.

[۹۱] Simon, Herbert A.; “Making Management Decisions: The role of Intuition and Emotion”; Academy of Management Executive; No. 1, (Feb. 1987), Pp. 57-64.

[۹۲]Robbins, Stephen, P; Managing Today; New Jersey: Prentice Hall, 2000, P. 69.

[۹۳] Contextual Rationality

[۹۴] James, March; “Bounded Rationality, Ambiguity, and the Engineering of Choice”, in Bell Journal of Economics, Vol. 9, 1978, Pp. 587-608.

[۹۵] Newell, Allen, & Herbert A. Simon; Human Problem Solving; New Jersey: Prentice-Hall, 1972, Pp.34-5,

[۹۶] Forester, J.; “Bounded Rationality and the Politics of Muddling Through”; Public administration Review, Jan.-Feb. 1984, pp. 23-31.

[۹۷]Simon, Herbert A.; Administrative Behavior, 3^rd ed. New York: Free Press, 1976, P. 241.

[۹۸] O’Reilly, Charles A., III; “The Use of Information in Organization Decision Making”; Research in Organizational Behavior; Vol. 5, 1983, P. 108.

[۹۹] Kroenke (1992), P. 159.

[۱۰۰] Mintzberg (1998), P. 159.

[۱۰۱] سعادت (۱۳۷۲)، صص. ۸۸-۸۹.

[۱۰۲] Daniel Katz

[۱۰۳] Robert Kahn

[۱۰۴] سعادت (۱۳۷۲)، صص. ۳۶-۳۷

[۱۰۵] سعادت (۱۳۶۹)، صص.۳۷-۳۹.

[۱۰۶] Werther, Jr. , William & Keith Davis; Human Resources and Personnel Management; New York: McGraw-Hill Book Company, 1989, Pp. 454-5.

[۱۰۷] Pearce II (1988), P. 189.

[۱۰۸] Cross, Robert L. & Susan E. Brodt; “How Assumptions of Consensus Undermine Decision Making”; MIT Sloan management Review; Vol. 42, No. 2 (Winter 2001), Pp. 86-94.

[۱۰۹] Roberto, Michael; “The Principles of Decision Making: Walking the fine edge between efficiency and consensus”; MIT Sloan Management Review; Vo. 43, No. 3, Spring 2002, P. 15

[۱۱۰] باقریان (۱۳۸۰)، صص. ۹۴-۹۵.

[۱۱۱] Simon, Herbert; The New Science of Management Decisions; Rev. Ed. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1977.

[۱۱۲] Turban (1990), P. 40.

[۱۱۳] Awad, Elias m.; Systems Analysis and Design; New Delhi: Galgotia, 1994, Pp. 27-9.

[۱۱۴] Turban (1990), Ch. 2.

[۱۱۵] Turban (1990), P. 40

[۱۱۶] Singer E. & V. Hudson; Political Psychology and Foreign Policy; Boulder: Westview Press, 1992.

[۱۱۷] Holistic Search

[۱۱۸] Simon Herbert; Models of Man; New York: John Wiley, 1957.

[۱۱۹] Bounded Rationality

[۱۲۰] Morrow, James D.; “Rational Choice Approach to International Conflict”; in Mintz, Alex & Geva Nehemia 9eds); Decision making on War and Peace; London: Lynne Rienner, 1997, Pp. 17-8.

[۱۲۱] تئوری چشم انداز و یا دور نما (Prospect Theory) بر این دلالت دارد که در تصمیم گیری رفتار عقلایی همواره صادق نیست. انسان در تصمیمگیری پیش از رسیدن به مرحله انتخاب،اطلاعاتی که به او رسیده است را پالایش می نماید و راه حل های احتمالی را به تدریج کاهش می دهد و بر روی برخی از راه حل ها کا آنها را با احتمال بیشتر ارزیابی می نماید، اولویت قائل می شود. برای مطالعه بیشتر نگاه کنید به:

-Kahneman D., & A. Tversky; “Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk”; Econometrica; 47 (March 1979), Pp. 263-91.

[۱۲۲] Destructionism

[۱۲۳] Brumfield, Elizabeth B., & John w. Fox (eds); Factional Competition and Political Development in the New World; New York: Cambridge University Press, 1993.

[۱۲۴] Functionalist Sociology

[۱۲۵] Mintz (1997), P. 3.

[۱۲۶] Brumfield (1993), P. 87.

[۱۲۷] Sylvan, D. A. & J. F. Voss; Problem Representation in Foreign Policy Decision Making; Cambridge: Cambridge University Press, 1998, P. 4.

[۱۲۸] Culturalogical Nomothetic

[۱۲۹] White, Leslie; Science of Culture; Ann Arbor: Michigan University Press, 1948

[۱۳۰]Quasi-resolution of Conflict

[۱۳۱] Uncertainty Avoidance

[۱۳۲] Problemistic Search

[۱۳۳] Organizational Learning

[۱۳۴] Davis (1985), P. 172.

[۱۳۵] Davis (1985), P. 172.

[۱۳۶] Davis (1985), Pp. 172-3.

[۱۳۷] Incremental Decision making

[۱۳۸] Pinfield, Lawrence t., “A Field Evaluation of Perspectives on Organizational Decision Making”; Administrative Science Quarterly, Vol. 31, 1986, Pp. 365-88.

[۱۳۹] Lindblom (1959), Pp. 79-88.

[۱۴۰] سعادت (۱۳۷۲)، صص۸۲-۸۷.

[۱۴۱] Daft, Richard L.: Organization Theory and Design; New York: West Publishing Co. 2001, P. 415.

[۱۴۲] سعادت (۱۳۷۲)، ص. ۸۶.

[۱۴۳]Etzioni, Amitai; “Humble Decision Making”; Harvard Business Review on Decision Making; Boston: Harvard Business School Publishing Corporation, 2001, Pp.45-58.

[۱۴۴] Etzioni, Amitai; “Mixed Scanning: a Third Approach to Decision Making”, Public Administration Review, Vol. 27, 1967, Pp. 385-392.

[۱۴۵] Roberto (2002); P. 17.

[۱۴۶] باقریان، محمد، تصمیم گیری حکیمانه، رویکردی جدید به الگو سازی در مدیریت، تهران: مرکز آموزش مدیریت دولتی، ۱۳۸۰، ص. ۷۷.

[۱۴۷] کاظمی، علی اصغر، مدیریت بحرانهای بین المللی، تهران: دفترمطالعات سیاسی و بین المللی، ۱۳۶۶، ص. ۲۵.

[۱۴۸] کاظمی (۱۳۶۶)، صص. ۱۹-۲۰.

[۱۴۹]Smart, Caroline, & Ilan Vertisky, “Design for Crisis Decision Units”, in Administrative Science Quarterly; December 1977, Vol. 22, Pp. 638-67.

[۱۵۰] Smart (1977), P. 641.

[۱۵۱] Smart (1977), P. 648

[۱۵۲] Hermann, Margaret; “Explaining Foreign Policy Behavior Using the Personal Characteristics of Political Leaders”, International Studies Quarterly, Vol. 24, No. 1, 1980, Pp. 7-46.

[۱۵۳] Druckman, Daniel; “Situational Levers of Position Change: Further Explorations”; Annals, AAPSS, Vol. 542, Pp. 61-80

[۱۵۴] Davis (1985), P. 173-4.

[۱۵۵] Janis, Irving L. & Leon Mann; Decision Making: a Psychological Analysis of Conflict, Choice and Commitment; New York: Free Press, 1977, P. 11.

[۱۵۶] Coping Patterns

[۱۵۷] Defensive Avoidance

[۱۵۸] Hyper vigilance

[۱۵۹] Davis (1985), P. 174.

[۱۶۰] Davis (1985), P. 175.

[۱۶۱] شریف زاده، فتاح، “تصمیم گیری و خط مشی گذاری در محیط نظام های پشتیبانی تصمیم گیری”، تحول اداری، ۱۳۷۸، دوره پنجم، شماره ۲۱، صص.۲۶-۴۱.

[۱۶۲] Management Information System (MIS)

[۱۶۳] برای مطالعه MIS بنگرید:

Kroenke, David; Management Information Systems; New York: McGraw-Hill, 1992.

Ahituv, Niv & Seev Neumann; Principles of Information Systems for Management; Dubuque, IA: WCB, 1990.

[۱۶۴] Kroenke (1992), P. 158.

[۱۶۵] Simon, Herbert; New Science of Management Decision; New York: Harper & Row, 1960, P. 2.

[۱۶۶] Huber, George; Managerial Decision Making; Glenview IL: Scott, Foresman, 1975, P. 2.

[۱۶۷] Decision Support System (DSS)

[۱۶۸] Ahituv (1990), P. 163-78.

[۱۶۹] شریف زاده (۱۳۷۸)، ص. ۲۷.

[۱۷۰] Murdick, Robert G., Joel E. Ross &James R. Clggett; Information Systems for Modern Management; New Delhi: Prentice-Hall Of India, 1990Pp. 164-210

[۱۷۱] Turban, Efraim; Decision Support and Expert Systems: Management Support Systems; New York: Macmillan Publishing Company, 1990. Pp. 22-3

[۱۷۲] شریف زاده (۱۳۷۸)، صص. ۲۷-۲۸.

[۱۷۳] Executive Information Systems

[۱۷۴] Edwards (1991), P. 10

[۱۷۵]Expert Systems (ES)

[۱۷۶] برای مطالعه سیستم خبره بنگرید:

Jackson, Peter; Introduction to Expert Systems: New York: Addison-Wesley, 1993.

[۱۷۷] fuzzy

[۱۷۸] منظور Neural Computing می باشد که در بخش هوش مصنوعی بر روی این رشته کار فراوانی شده است. بنگرید:

-Turban, Efraim; Decision Support and Expert Systems: Management Support Systems; New York: Macmillan Publishing Company, 1990.

[۱۷۹] Natural Language Processor

[۱۸۰] Turban (1990), Ch. 18.

[۱۸۱] برای مطالعه سیستم پشتیبانی تصمیم گیری بنگرید:

Turban, Efraim; Decision Support and Expert Systems: Management Support Systems; New York: Macmillan Publishing Company, 1990.

[۱۸۲] شریف زاده (۱۳۷۸)، صص. ۲۶-۲۷.

[۱۸۳] Group Decision Support Systems

[۱۸۴] Turban (1990), Pp. 130-41.

[۱۸۵] شریف زاده (۱۳۷۸)، صص. ۴۱-۴۱.

[۱۸۶] Pate, Larry; “Improving Managerial Decision making”;

[۱۸۷] Hammond, John S., Ralph L. Keeney, & Howard Raiffa; “The Hidden Traps in Decision Making”; Harvard Business Review on Decision Making; Boston: Harvard Business School Press, 2001, Pp. 143-168.

[۱۸۸] Janis, I. & Mann, L.; Decision Making: A Psychological Analysis of Conflict, Choice, and Commitment; New York: Free Press, 1977.

[۱۸۹] Vigilant

[۱۹۰] Pate, Larry; “Understanding and Diagnosing the Causes of Human Behavior”; in Management Decision; 1987, Vol. 25, No. 4.

[۱۹۱] ACES (Assumption, Criteria, Evoked Set, Start)

[۱۹۲]Hope, J. & Pate, L.; “A cognitive-expectancy analysis of compliance decisions”; in Proceeding of the Association of Human Resources Management and Organizational Behavior, Boston: 1985.

[۱۹۳] Revelation

[۱۹۴] Intuition

[۱۹۵] Logic

[۱۹۶] Scientific Method

[۱۹۷] خلیلی شورینی، سیاوش، روشهای تحقیق در علوم انسانی، تهران: یادواره کتاب، ۱۳۷۵، صص۱۶-۱۸.

[۱۹۸] Daft, 2002, P.407.

[۱۹۹] خلیلی شورینی، ۱۳۷۵، ص. ۱۹

[۲۰۰] Render ( 1992), Pp.130-5

[۲۰۱] Render (1992), Ch. 6.

[۲۰۲] Gould (1987), Pp. 709-10.

[۲۰۳] Cognitive Psychology

[۲۰۴] Alex Mintz, Integrating Cognitive and Rational Theories of Foreign Policy Decision Making; New York, Palgrave, 2002.

[۲۰۵] Holistic Search

[۲۰۶] Mintz, A., N. Geva, S. B. Redd, and A. Carnes; “The Effect of Dynamic and Static Choice Sets on Decision Strategy: An Analysis Utilizing the Decision Board Platform”; American Political Science Review; 91 (September 1997).

[۲۰۷] Chaos and Complexity Theory

[۲۰۸] در زبان انگلیسی این موضوع با کمی تغییر گفته می شود. اصل جمله عبارتست از:

Sometimes you have just got to go with your gut feeling

-Robbins, Stephen, P; Managing Today; New Jersey: Prentice Hall, 2000, P. 81.

[۲۰۹] Behling, O.& N. L. Eckel; “Making sense out of intuition”; The Executive; Feb. 1991, Pp. 46-54.

[۲۱۰] این مثال بصورت مفصل در کار سایمون تشریح شده است:

Simon, H. A.; “Making Sense Out of Decision: The Role of Intuition and Emotion”, The Executive, Feb. 1987, pp. 59-60.

[۲۱۱] Eisenberg, Daniel J.; How Senior Managers Think”; Harvard Business Review; No. 62. Nov. 1984, Pp. 80-90.

[۲۱۲] Wally, Sefan & J. Robert Baum, “Personal and Structural Determinants of the Pace of Strategic Decision Making”, Academy of management Journal; 37, No. 4 (1994), Pp. 932-56.

[۲۱۳] Issack, Thomas: “Intuition: An Ignored Dimension of Management”, Academy of Management Review, No. 3 (1978). Pp. 917-22.

[۲۱۴] Kroenke (1992), P. 160.

[۲۱۵] این جمله ترجمه ایست از این فراز

People make do (decisions) and muddle through.

Kroenke (1992), P. 159.

[۲۱۶] سعادت، ۲۰/۳/۸۱

[۲۱۷] Rules of thumb rather than explicit decision rules

[۲۱۸] Davis (1985), P. 170

[۲۱۹] Hertzberg (1990), P. 345.

[۲۲۰] Image Theory

[۲۲۱] Beach, L. R.; “Image Theory; decision making in Individual and Organizational Contexts”; London: Wiley, 1990.

[۲۲۲] Beach, L. R. & T. R. Mitchell. ” Image Theory: A Behavioral Theory of Decision making in Organizations”; in B. M. Staw and L. L. Cummings (eds); Research in Organizational Behavior, Vol. 12, Greenwich, CT: JAI, 1990

[۲۲۳] Mitchell, T. R. & L. R. Beach; “Do I Love Thee? Let me Count, Toward an Understanding of Intuitive and Automatic Decision Making “, Organizational Behavior and Human Decision Process; Oct. 1990, pp. 1-20

[۲۲۴] Richmond, S. M., B. L. Bissel, & L. R. Beach. “Image Theory’s Compatibility Test and Evaluations of the Status Que”, Organizational Behavior and Human Decision Process, Jan. 1998, Pp. 39-53.

[۲۲۵] Seidl, C. &S. Traub, “A New Test of Image Theory”, Organizational Behavior and Human Decision Process; Aug. 1998, pp. 93-116.

[۲۲۶] بعنوان مثال نگاه کنید به:

-Cohen, M. D., J. G. March, & J. P. Olsen; “A Garbage Can Model of Organizational Choice”, Administrative Science Quarterly, March 1972, pp. 1-27.

[۲۲۷] Thompson, J. G.; Organizations in Action; New York: McGraw-Hill, 1967, P. 123.

[۲۲۸] Pounds, William F.; “The Process of Problem Finding”; Sloan Management Review, 1:2, Fall 1969, Pp. 1-19.

[۲۲۹] Davis (1985), P. 166.

[۲۳۰] Kahneman, D, & A. Tversky; “Choices, Values and Frames”; American Psychologist, No. 4, 1984, Pp. 341-50

[۲۳۱] Sylvan, Donald A. & Steve Chan (eds); Foreign Policy Decision Making: Perception, Cognition, and Artificial Intelligence; New York: Praeger, 1984.

[۲۳۲] Brian Knutson

[۲۳۳] Hammond, J., R. Keeney, & H. Raiffa; “The Hidden Traps in Decision Making”; Harvard Business Review on Decision Making; Boston: Harvard Business School Press, 2001, Pp. 143-167.

[۲۳۴] Bazerman, Judgment in Managerial Decision Making, Pp. 54-55.

[۲۳۵] Tversky, A. & Kahneman, D.; “The Framing of Decisions and the Psychology of Choice”, Science, Jan. 1981, pp. 453-63.

[۲۳۶]Robbins, Stephen, P; Managing Today; New Jersey: Prentice Hall, 2000, P. 85.

[۲۳۷] Problem Representation

[۲۳۸] Sylvan, Donald A. & James F. Voss; Problem representation in Foreign Policy Decision Making; Cambridge: Cambridge University Press, 1998, P. 3.

[۲۳۹] Determinants

[۲۴۰] Ramifications

[۲۴۱] O’Reilly (1983), P. 108-9.

[۲۴۲] Goal Programming

[۲۴۳] Gould (1987), P. 711.

[۲۴۴] Availability Heuristic

[۲۴۵] Representative Heuristic

[۲۴۶] Simons, J.; “Improbable Dreams”, US News and World Report; March 24, 1997, P. 46.

[۲۴۷] Robbins, 2000, P. 86.

[۲۴۸] Commitment Theory

[۲۴۹] Staw, B. M.; “The Escalation of Commitment to a Course of Action”, Academy of Management Review, Oct. 1981, pp. 577-87.

[۲۵۰] Davis (1985), P. 171.

[۲۵۱] Combinatorial Optimization

[۲۵۲] Gould (1987), Pp. 710-1

[۲۵۳] Cognitive Dissonance

[۲۵۴] Theory of Anticipatory Regret

[۲۵۵] Davis (1985), P. 170

[۲۵۶] Festinger, Leon; A Theory of Cognitive Dissonance; Evanston, IL: Row & Peterson, 1957.

[۲۵۷]Gould (1987), P. 622-3.

[۲۵۸] Davis (1985), P. 171

[۲۵۹] Pfeffer, P.; “Understanding Power in Organizations”; California Management Review, Winter 1992, P. 37.

[۲۶۰] برای نمونه بنگرید به:

Larson, C. E. & F. M. J. LaFasto, Teamwork, Newbury Park, CA: Sage, 1989.

[۲۶۱] Pfeffer, J; Organizational Design; Arlington Heights, IL: AHM, 1978.

[۲۶۲] Rowe, A. J.; J. D. Boulgarisdes, & M. R. McGrath; Managerial Decision making; Modules in Management Series, Chicago: SRA, 1984, Pp. 18-22.

[۲۶۳] Directive Style

[۲۶۴] Analytical Style

[۲۶۵] Conceptual Style

[۲۶۶] Daft, Richard L.: Organization Theory and Design; New York: West Publishing Co. 1989, P. 146.

[۲۶۷] Charles B. Perrow

[۲۶۸] Routine and Nonroutine

[۲۶۹] مورهد، جی و آر گریفین، رفتار سازمانی، ترجمه مهدی الوانی و غلامرضا معمار زاده، تهران: انتشارات مروارید، ۱۳۷۷، ص. ۳۸۰.

[۲۷۰] دفت، ریچارد ال.، تئوری و طراحی سازمان، ترجمه علی پارسائیان و محمد اعرابی، تهران: دفتر پژوهشهای فرهنگی، ۱۳۷۷، جلد اول، ۳۰-۲۲۸.

[۲۷۱] Mintz (1997), P. 554.

[۲۷۲] Sniderman, Paul, Richard Brody, & Philip Tetlock; Reasoning and Choice; Cambridge: Cambridge University Press, 1991, P. 19.

[۲۷۳] Payne, John; James Bettman & Eric Johnson; The Adaptive Decision Maker; Cambridge: Cambridge University Press. 1993.

[۲۷۴] Beach, Lee Roy, & Terrence Mitchell; ” A Contingency Model for the Selection of Decision Strategies”; Academy of Management Review; No. 3 (April 1978), Pp. 439-40.

[۲۷۵] Survival

[۲۷۶]Mintz, Alex; “The Decision to Attack Iraq: a Noncompensatory Theory of Decision Making”; Journal of Conflict Resolution, No, 37 (December 1993), Pp. 595-618.

[۲۷۷] Mintz (1997), P. 555.

[۲۷۸] The Poliheuristic Decision Making Theory

[۲۷۹] Mintz, Alex; Integrating Cognitive and Rational Theories of Foreign Policy Decision Making; New York: Palgrave, 2002, P. 3.

[۲۸۰]Mintz (1997), P. 554.

[۲۸۱] Abelson, Robert, & Ariel Levi; “Decision Making and Decision Theory”, Gardner Lindzey & Elliot Aronson; The Handbook of social Psychology, 3^rd edition, New York: Random House, 1985.

[۲۸۲]