هنر تفویض و تفویض اختیار

هنر تفویض و تفویض اختیار

اختیارات مدیران و رهبران موسسات و یا شرکتها اساسا  از کجا ناشی می‌شود؟

پیش از تفویض اختیارات چه بایدها و نبایدهایی را باید در نظر گرفت .

جریان انتقال و تفویض اختیارات دارای چه سمت و سویی است و چرا؟

پس از آنکه وظایف و اختیارات تفویض گردید به چه مواردی باید به دقت توجه نمود؟

آیا تفویض اختیارات. مسئولیتهای مدیران و رهبران مجموعه ها و موسسات و شرکتها را کاهش می دهد و یا خیر؟

سوالات بسیار زیادی پیرامون تفویض مطرح می شود اما این سوالات پر تکرار ترین سوالات پیرامون تفویض است. یکی از ابزارهای مهم هر مدیر و

رهبر توانمند تفویض اختیار یا Delegation of Authority است این ابزار بسیار بسیار مهم نقش تعیین کننده ای در موفقیت و یا شکست یک مدیر و

رهبر حرفه ای و مخصوصا در کسب و کارهای امروزی دارد .

لطفا فیلم رهبری کردن مهمترین مولفه ی موفقیت در کاندیدای انتخاباتی از نظر دکتر مازیار میر در آپارات https://www.aparat.com/v/Akouf مشاهده فرمایید.

اما شاید قبل از هر کلامی دیگر  باید به سراغ معنای تَفْویض برویم که  اساساتفویض چیست؟

تفویض اختیار را می‌توان بخش بندی و اختصاص دادن قدرتها به زیردستان را تفویض اختیار گویند.

تفویض به اصطلاحی در علم کلام، علم اخلاق و عرفان اطلاق می گردد که البته کاربردهای متفاوت و بسیاری دارد برای مثال در لغت به معنای

واگذاری ویا تسلیم امور به دیگری و یا دیگران و حاکم کردن او در آن کار اطلاق می گردد.البته شاید بد نباشد از دریچه های دیگر هم به تفویض

نگاه کنیم. در یک تقسیم بندی کاملا متفاوت و البته کلی می‌توان این گونه گفت که تفویض گاهی از جانب پروردگار به نسل بشر و بحتی بشر

امروزی و در برخی موارد از بشر به پروردگار صورت می پذیرد. یکی از فضائل اخلاقی و مقامات عرفانی هم تفیض است که در قرآن و احادیث از آن

با کلمات فراوان تعریف شده  شاید در انتها باید بگوییم که تفویض را نوعی از تسلیم و توکل هم  قلمداده نموده و برشمرده اند.

اما شاید یکی از بهترین و در عین حال رایج ترین ابزارها در علم مدیریت تفویض است که معمولا بصورت تحت لفظی واسپاری و یا واگذاری نام برده

می شود و بصورت کلی زمانی که فردی در هر سطحی اختیار و یا حوزه اختیارات خود را به فرد و یا گروه و یا موسسه و یا مجموعه ای در طی

یک فرایند تصمیم گیرانه بصورت کلی و یا جزیی واسپاری یا واگذاری نماید را تفویض می گویند .

اما باید به استراتزیهای نتیجه گیری و یا بازخورد (feedback) در طی فرایند تفویض  بسیار بسیار توجه کرد و به این مهم توجه نمود که موفقیت در

تفویض بستگی تام به رعایت زمانهای متناوب و متواتر در feedback گرفتن دارد واگر نه نمی توان به نتیجه این تفویض زیاد دلخوش نمود و اساسا

بدون سیستم علمی و حرفه ای فیدبک گیری تفویض اساسا غلط و اشتباه است و عواقب خطرناکی بدنبال خواهد داشت ذکر سه نکته را در

اینجا بسیار حیاتی ارزیابی می کنم :

نکته اول فیدبک با دخالت و انجام امور توسط خودمان نبوده و نیست

نکته دوم در تفویض و در سیستم بازخورد گیری علمی میل به سیستم مطلق گرایی و رفتن به محدوده سیاه سفید نیست

سوم  سیستم باز خوردگیری پس از تفویض روشی برای آگاهی دقیق و همه جانبه برای ارزیابی انحراف از مسیر و انجام درست فعالیت های تفویض شده است و نه چیز دیگر

شاید در این خصوص و به منظور درک بهتر و همه جانبه تر موضوع تنفیض باید با شما به بیست سال پیش و زمانی که تازه مدیر عامل شده بودم ببرم :

بلافاصله تا به دفترشرکت می رسیدم  عادت داشتم به همه بخشها سری بزنم حساب ها و مانده را به روش سنتی و معمول از حسابداری

بپرسم به واحد اموزش و قرار دادها بروم و درهمه امور دخالت کنم اموری که به صورت سیستمی تفویض نموده بودم اما این فقط بصورت اسمی

بود و نه به صورت رسمی .

منشی دفتر من وضع بمراتب بدتری داشت خرید تا حتی یک متریال ساده بی ارزش حتما باید توسط فرد مدیرعامل و ریاست هیات مدیره که

بازهم خودم بودم انجام می شد و در نهایت این رویه و فشار بیشتر کار و تعطیلات هم کار کردن نتوانست به کمک من بیاید و این تازمانی بود که

به شدت بیمار شدم  پس از ان اوج فاجعه مشخص شد که مدیران و کارمندان اتکا بنفس نداشتند و از ترس اخراج شدن و یا اهمال کاری مضاعف

و تنبلی کارها همه روی هم تلنبار شده بود چرا که من با این سیستم چند سال همه را کاملا بد بارآورده بودم انتخابها و حیطه همه افراد در

سطح یک ادم اهنی کوچک بی فکر تنزل درجه پیدا نموده بود در ان زمان استراتزی منطقی ما این بود که عقل کل هستم و تصمیم گیرنده نهایی

من هستم و باید حقوق بگیران ما چه مدیران و چه سرپرستان و چه کارکنان فقط   مجری تصمیمهای درست و طلایی مدیریت باشند و هر مشکل

و یا خطا و ضرر و زیان احتمالی ناشی از عملکرد غلط  پرسنل است و نه مدیریت و رهبری مجموعه

قسمت دوم این تراژدی غم انگیز  هم زمانی شروع شد که پس از مشورت با چند نفر از مدیران خوش قکر و شیک دولتی و خواندن چند کتاب در

زمینه تنفیض همه امور را به صورت مطلق تنفیض نمودم بدون هیچ فیدبک گیری مناسب کاملا مشخص است که شرکت ما که در سال ۷۶

تاسیس شده بود و روزهای اوج و طلایی خود را طی می نمود دچار بحران شده بود و بلافاصله و فقط یکسال بعد به مرحله ورشکستگی سوق

پیدا نمود و زنگ خطرها شروع به آزیر کشیدن نمودند. من با توجه به کم تجربگی تمامی مهم ترین وظایف خود را مثل جلسات سرنوشت ساز و

محتوای  و موضوع جلسات و  تصمیم‌های عملیاتی  برون ودرون سازمانی بسیار سرنوشت ساز خود را به افراد بی تجربه و کم تجربه و یا غیر

وفادار تنفیض نمودم تا بتوان کارهای مهمتری را انجام دهم حال انکه مهمترین کارها همان بوده اند. من سعی کردم با تنفیض به اصل بیلفردو پرتو

بپردازم حال انکه ظرفیت بیست واقعی و یا بقول خودم یک درصد مهم و بسیار بسیار  مهم را کاملا گم کرده بودم .

شاید هرگز آن روزها کسی به همین مدیران ارشد دولتی این مهم را نگفته بود که تفویض افراط گونه غلط است شاید باید شما را به پرسش

دیوان محاسبات کشور در سال ۱۳۸۹ جلب کنم

پیتر دراکر و جان ماکسول در این خصوص به درستی گفته اند تمامی اشتباهات و خطاهای ما ناشی از عدم وجود مدیریت و رهبری صحیح است

که باید این مهم را به دقت مدنظرقرار داد.

اما تفویض اختیار ببه چهار مرحله کلی تقسیم می شود:

مرحله اول تشخیص و شناسایی و فهم تفویض انواع تفویض است

مرحله دوم تشریح و ظایف کلی و عمومی و اختصاصی و انتظارات

مرحله سوم تفهیم  و واسپاری و تفویض اختیارات و محدوده اختیارات و ترسیم خطوط قرمز

مرحله چهارم رابطه عملکرد با نتایج و پاسخگویی تحلیل نتایج حاصله.قبل.حین وپس از تقویض و مقایسه آنها با یکدیگر

اما تفاوت‌ مسئولیت‌ و اختیارات در چیست؟

مسئولیت و اختیار

اختیار دار ما هستید این جمله ای است که به بزرگان و یا مدیران و حتی رهبران اطلاق می شود همیشه پس از هر انتصابی از هر نوعی و با

احراز شرایط و گرفتن پست برای مافوقها به وجود می آید. این رابطه بابت ارشدیت و ارشدتر شدن و یا ارتقاء پست سازمانی بوجود م آید.

در این رابطه تمامی پرسنل کارکنان و سرپرستان و مدیران موظف هستند زیر دست مدیری که تا دیروز جزو حتی کارکنان بوده است بنا بر ارتقاء

پست سازمانی و انتصاب در سمت مدیریت کل مجبور به اطاعت امور هستیم.

حال این مدیر ارشد و یا به اصطلاح مافوق می تواند به کلیه زیردستان اختیارات جزئی و کلی خود را تفویض نماید . البته کاملا واضح است که

این مسئولیتها معمولا بصورت مشروط و  یا غیر مشروط و یا در برخی موارد غیرقابل انتقال نیز هستند.

در ادامه مواد قانونی مرتبط را نیز به نقل از دیوان عالی کشور نقل می نمایم. البته تمامی این جریانات معمولا از بالا به پایین  امتداد و جهت می

یابد. البته در برخی موارد مثل همیشه استثناهایی هم وجود دارد.باید اذعان نمود که همیشه حقوق خاصی برای مافوق وجود دارد و او می تواند

دستورات کاری و حتی در برخی موارد فراکاری داشته باشد.

مثلا این امور که وظیفه مدیر است را به شما واسپاری می کنند برخی از این دستورات فراکاری و حتی بیش از شرح وظایف افراد است اما معمولا

ما برای مدیران این کارها را انجام می دهیم و این مسئله حتی می تواند به وظایف قطعی ما هم تبدیل شود این وظایف خاص  و قطعی مدیریت

است اما مدیران با تفویض اختیارات و در برخی موارد همه اختیارات قانونی و مهم خود را هم تفویض می کنند باید اذعان نمود که حق قانونی یک

فرد یا یک مافوق برای امر کردن به زیردستان امری الزامی است و توجه زیردستان، برای انجام کاری که به آنها محول شده است هم یک امر

بدیهی است و این رویه معمولا با جهت گیری از بالا به پایین هم صورت می پذیرد .

 اشتراک‌ات تفویض اختیار 

باید اذعان نمود که مدیریت و رهبری مجموعه های بزرگ و حتی کوچک به اهرم توانمندی بنام تفویض احتیاج  دارد یک مدیر هرگز نمی تواند به

تنهایی به اهداف از پیش تعین شده و یا اهداف کلی و جزئی خود دست پیدا کند اگر از تفویض اختیار  استفاده نکند تفویض همانگونه که قبلا هم

شرح داده شد یعنی واسپاری و سپردن به غیر و یا به تعبیر کلی تر یعنی بخش بندی دوباره اختیارات و قدرتهای مدیریت بر اساس رده بندی

آبراهم مازلو است.

هرم سلسله‌مراتب نیازهای مزلو یا به طور خلاصه هرم مزلو، نظریهٔ آبراهام مزلو محقق و دانشمند علم مدیریت است که پیرامون نیازهای

اساسی انسان بحث می کند او معتقد است که به طور عمده آنچه در درون فرد یا محیطش می‌گذرد و به رفتار فرد نیرو می بخشد؛ به عبارت

دیگر این نظریه‌ها، به مدیر نسبت به نیازهای کارکنانش بینش  بهتر و همه جانبه تری را می دهد. اری به اعتقاد ابراهم مزلو نیازهای آدمی از یک

سلسله‌ مراتب خاص پیروی می کنند.

در سیستم تفویض اختیار پیوسته ما از سمت بالا یعنی مدیریت ارشد به  پایین ترین سطح ممکن یعنی تا سطح زیردستان می توانیم تفویض

اختیارات را شاهد باشیم .

تفویض کردن یعنی اینکه انجام دادن بخشی از کارتان را به شخص دیگر بسپارید.که با هدف رسیدن به نتایج مؤثر انجام می‌شود. برای تفویض

اختیارِ اصولی باید درباره‌ی مفاهیم اختیار، مسئولیت و پاسخ‌گویی و منشأ هر کدام بیشتر بدانیم. سعی می‌کنیم به این سؤال‌ها پاسخ دهیم:

ارکان تفویض اختیار
۱. اختیار
اختیار را در سازمان‌های تجاری می‌توان معادل قدرت و حق یک فرد برای استفاده و تخصیص منابع به شکلی کارآمد دانست که به‌منظور

تصمیم‌گیری و صدور دستورهایی استفاده می‌شود که منجر به تحقق اهداف سازمان می‌شوند. اختیار را باید به خوبی تعریف کرد. هر فردی که

اختیاراتی دارد باید از گستره‌ی آن باخبر باشد و نباید از آن استفاده‌ی نامناسبی بکند. اختیار حقِ صدور دستور، حکم و حقِ به انجام رساندن

کارهاست. بالاترین میزان اختیار را مدیران ارشد یک سازمان دارند.

اختیار همیشه از بالا به پایین انتقال پیدا می‌کند. این مسئله توضیح می‌دهد که چگونه با توضیح دقیق آنچه از کارکنان انتظار می‌رود و نحوه‌ی

اجرایی کردن آن، افراد مافوق، کارها را از طریق زیردستان به انجام می‌رسانند. هر میزان اختیار باید با همان میزان مسئولیت همراه شود. تفویض

اختیار به فردی دیگر، دلالت بر فرار از پاسخگویی ندارد و وظیفه‌ی پاسخگویی همچنان برعهده‌ی فردی است که بیشترین اختیار را بر عهده دارد.

۲. مسئولیت

مسئولیت وظیفه‌ی تمام کردن مأموریتی است که به فرد محول شده است. فردی که مسئولیتی به او سپرده شده است باید از انجام وظیفه‌ی

محول‌شده اطمینان پیدا کند. اگر وظیفه‌ای که فرد بابت آن مسئول شناخته شده تکمیل نشود توضیح دادن یا عذر آوردن جایز نیست. مسئولیت

دادن بدون اینکه کارکنان اختیارات کافی داشته باشند به گله‌مندی و نارضایتی منجر می‌شود. مسئولیت از پایین به بالا انتقال می‌یابد. مدیران

میانی و رده‌ی پایین مسئولیت بیشتری دارند. فردی که مسئول یک شغل در نظر گرفته می‌شود، ضامن آن شغل است. اگر وظایف شغلی‌اش را

به نحو مطلوب انجام دهد باید تحسین شود. در حالی که اگر وظایف محوله را طبق انتظار انجام ندهد باید پاسخ‌گو باشد.

۳. پاسخ‌گویی

پاسخ‌گو بودن یعنی آمادگی برای ارائه‌ی توضیح درباره‌ی هر گونه انحراف عملکرد از انتظارات از پیش تعیین‌شده. پاسخ‌گویی بر خلاف اختیار قابل

تفویض نیست. برای مثال اگر به علی وظیفه‌ای با اختیارات کافی برای تکمیل آن محول شود و علی آن وظیفه را به حمید محول کند و او را ملزم

کند که این وظیفه به نحو شایسته انجام دهد. مسئولیت با حمید است اما پاسخ‌گویی همچنان متوجه علی است. بالاترین میزان پاسخ‌گویی بر

عهده‌ی مدیران ارشد است. پاسخ‌گو بودن یعنی مبتکر بودن زیرا فرد باید به چیزی فراتر از گستره‌ی شغلی‌ خودش فکر ‌کند. پاسخ‌گو بودن در یک

کلام یعنی جواب‌گوی نتیجه‌ی نهایی بودن. از پاسخ‌گویی نمی‌توان شانه خالی کرد. پاسخ‌گویی از مسئولیت ناشی می‌شود.