مدیریت بهتر است و یا رهبری و تحلیل و بررسی مدلهای رهبری
info@mazyarmir.com
mazyarmir.com@gmail.com
سرفصل کارگاه اصول و فنون حرفه ای مدیریت و رهبری و اداره جلسات
مفاهیم پایه در مدیریت و رهبری جلسه کارگاه و کنفرانس و…..
آموزش بدون پاورپوینت های رایج و فراتر از آن…
سرفصل های تخصصی مدیریت و رهبری و برگزاری جلسات اثر بخش
نقد و بررسی تخصصی مشکلات و واکاوی مدیریت و رهبری و جلسات در لایه های مختلف
تبیین قوانین در اثربخشی بیشتر برای دستورات مدیران و رهبران و جلسات حرفه ای
برنامه ریزی دقیق و هدفگذاری در جلسات
بررسی دقیق صد سال جلسات در شرکتهای پیشروی جهان
نگاهی نو به اداب تشریفات جلسات عمومی و خصوصی
ترفندها و راه کارهای تخصصی برای برگزاری جلسات حرفه ای تر
تکنیکهای حل مسئله و تصمیم گیری در جلسات
چگونگی ختم جلسات تخصصی و حرفه ای و نوشتن صورتجلسه
قواعد پیشرفته منطبق بر قواعد شرکتهای برتر جهان برای برگزاری جلسات مجازی
در علم مدیریت، مدیرها افرادی هسـتند که مطمئن میشـوند اعضـای تیم به ابزارلازم برای کسـب موفقیت دسـترسـی کافی دارند، اما رهبرها کســانی هســتند که با هدایت اســتعدادهای خاص خودشــان و دیگران و به کمک تفکر انتقادی و خلاقانه، خارج از چهارچوب فکر میکنند و حرکت تیم به سمت د ستیابی به اهداف تعیین شده را آ سانتر میکنند. میگویند بهترین مدیرها ک سانی ه ستند که اجازه میدهند یک یا چند رهبر در تیم شــکل بگیرد، تربیت شــود و پر و بال بگیرد. در یک تعریف کلی میتوان گفت رهبر از منابع در دســترس، اعم از انســانی و غیران سانی، و ابزارهای ارتباطی به شیوهای ا ستفاده میکند که در نهایت د سترسی به اهداف کلی جمع سریعتر، کمهزینهتر و موفقیتآمیزتر صــورتگیرد.
در هر نوع فعالیت جمعی یا کار گروهی، نقشهای مختلفی برای پیشــبرد و تســهیل مشــارکتها وجود دارند، اعم از نقشهای رهبری، مدیریتی، مشـاورهای، مربیگری و تسـهیلگری. پیچیدگیهای محیطی و تکامل الگوهای سـازماندهی در انواع کارهای گروهی/تیمی و در انواع م شارکتهای اجتمعی، هر روز نقشهای متنوعتری را از رهبران و مدیران طلب میکنند. آنچه اهمیتدارد این ا ست که این نقشهادر پسزمینه فرهنگی/اجتمعی/اقتصادی مورد نظر و با نگاه به تعادل بین مقتضیات برون و درونگروهی دیده شوند.
در یک نگاه کلی سبکهای عمومی رهبری تیم عبارتند از سبکهای آمرانه یا فرماندهی (که رهبر یا مدیر به تنهایی تصمیم نهایی را گرفته، به تیم اعلام می کند)، سبکهای اقناعی و مشورتی (که در آن نظر مشورتی اعضا دریافت میشود ولی تصمیم نهایی با مدیر و رهبر تیم است)، ســبک مشــارکتی (که در آن تصــمیمگیری با اجمع و یا با رأی اکث اعضــا صــورت میگیرد) و در نهایت واگذاری (که در آن رهبر اختیارات و مسـئولیتهای بیشـتری را به کارکنان واگذارکرده، در واقع تفویض اختیار میکند). معمولادر شرایط ایدهآل میگوییم انتخاب این سـبکها به اقت ضای شرایط متفاوت ا ست ولی در عمل، افراد شیوه ترجیحی مدیریت دارند و در اکث مواقع از شیوه ترجیحی خود ا ستفاده میکنند.
رهبر مدیر تسهیل گر
دغدغه دغدغه انتخاب کار درست دغدغه درست انجامدادن کار د غد غه جلب مشــــارکت افراد برای انجام کار دید دید دراز مدت دید کوتاه مدت / میان مدت کمک به افراد
برای یافت دید مناسب حوزه تمرکز تمرکز بر چه و چرا تمرکر بر چگونه کمک به روشـن شـدن آنچه لازم اسـت مورد تمرکز واقع شود. حوزه تفکر تفکر در مورد آینــده،
توســـعــه، نوآوری تفکر در مورد حال و ادارهکردن تســــ هیــل تف کرجم عی و فرآینــد
تصمیمگیری
تصمیمگیری فرآیند اصلی تعیین چشم انداز و مسیر حرکت تعیین برنامه و ضربآهنگ حرکت تســـهیل درک مشـــترک و خلق معنی مشترک از چشم انداز و کمک به افراد
برای هماهنگ شــــدن
فضای ارتباطی در پی جلب تعهدافراد برای همراه و همسو شدن است. در پی پــاســـخ گو یی ا فراد برای تکمیل کارها و وظایف محوله است. در پی جلب مشـــارکت فعال و خلاق افراد در فرایند کار تیمی است. فعالیت اصلی آرمانها و آرزوها را بر میانگیزاند. بر رعا یت مرزها و حدود ن ظارت دارد. به دیگران کمک میکند تا آرمانها و
آرزوهــا را معنی کننــد و مرزهــا را تعریف کنند.
انتظارات انت ظار دارد افراد آر مان ها را به واقعیت تبدیل کنند. انتظار دارد افراد ماأموریت خود راانجام داده و به اهداف برسند. کمــک می کننــد تــا ا فراد آرمــان و
مأموریت مشترکی را شکل دهند و به آن متعهد شوند. واکنش به تغییر نوآوری و خلا قیــت را تر غیــب می کند. پایداری را ترغیب میکند. افراد را ترغیب میکند تا به تغییرات
پاســـخ مناســـبداده و آنچه نیاز به تغییر دارد یا ندارد را تشخیص دهند. از جمله مهمترین چهارچوبهای فکری ارائه شده در شیوههای رهبری، به افراد و نظریههای زیر میتوان اشاره کرد:
الف: شیوه های رهبری سه گانه کرت لوین
رهبری دستورگرا (قاطعانه)
رهبری دموکراتیک
رهبری نظارهگر (عدم مداخله)
ب: شش شیوه رهبری گلمن
رهبران پیشاهنگ
رهبری معطوف به چشمانداز
رهبران مردمگرا (همراهکننده)
رهبران مربی
رهبر اجبارگرا (آمر)
رهبر دموکراتیک
ج: شیوه رهبری کن بلانچارد و هرسی (شیوه اقتضایی)
سبک آمرانه یا دستوری
سبک اقناعی یا استدلالی
سبک مشارکتی
سبک تفویضی یا واگذاری
د: دیگر شیوهها
رهبری بوروکراتیک
رهبری تحولگرا
رهبری کاریزماتیک
رهبری خدمتگزار
رهبری وظیفه گر
از مهمترین ابزارهایی که هر رهبر در اختیار دارد هدایت و شـکلدهی فضـاهای ارتباطیسـت. افراد متفاوت با توانندیها و نگرش متفاوت و
گاه مت ضاد در هر تیم به وفور یافت می شوند و وجود تنوع سلیقه اگر به درستی هدایت ن شود میتواند تیم را از د ستیابی به نتیجه دلخواه
باز دارد. دو ابزار مهم در شکلدادن به فضاهای ارتباطی، گویندگی مؤثر و شنوایی مؤثر است.
شنوایی مؤثر از مراحل و خصوصیات زیر تبعیت میکند:
حضورذهن داشتهباشید.
حرف گوینده را قطع نکنید. اگر نیاز دارید برای روشنشدن موضوع سوال بپرسید صبرکنید تا بین مکثهایش از او سوالکنید.
بازگوییکنید. جملات خود را اینطور شروعکنید: «اگر درســت متوجه شــدهباشــم…»، «فکر میکنم منظورت اینه که…» و بعد
دریافت خود از ماجرا را به زبان خود و به صورت کوتاه شرحدهید.
از زبان بدن درست استفادهکنید.
از پیشقضاوتها و پیشفرضهای ذهنی خود، آگاهی داشتهباشید.
هنگام گوشدادن مؤثر، مهمترین نکات دریافتی، ازلابلای خطوط و کلمت دریافت میشـوند. به نحوه ادای کلمت، تن صـدا و
زبان بدن توجه کنید و به احساسات درونی گوینده پیببرید تا بدانید بهتر است چه واکنشی نشاندهید.
گرچه توجه به علائم غیرکلامی برای دریافت اح سا سات فرد گوینده ب سیار مهم ا ست، در نهایت برای شنیدن مؤثر باید سعی
کنید احساسات منتقلشده را از ایده اصلی جدا کنید و فارغ از آنها به پردازش و تحلیل ایده رویآورید.
موضوعات مطرحشده را به مسائل دیگر بسط ندهید.
دستور ندهید.
در جلسات رسمی کاری، در هنگام گوشکردن یادداشت بردارید و اهم مطالب گفتهشده را یادداشتکنید.
بازخورد، یکی از ابزارهای بسیار کارآمد برای هدایت و سوق دادن رفتار اطرافیان شم به انجام دادن یا ندادن کارهای مدنظر شمست.
در بازخورد دادن به فرد مقابل به نکات زیر توجه کنید:
در هنگام بازخورد دادن، بر اثرات رفتار انجامشده و نتایج آن در درازمدت بر پروژه و فرد، هر دو تأکیدکنید.
اگر به جای اینکه بر م شکل تأکیدکنید ترکز خود را بر این بگذارید که با بهبود آن رفتار چه توانندیهایی در فرد شکوفا می شود
و به چه چیزی خواهدرسید، شوق تغییر رفتار را در او ایجاد خواهیدکرد.
بازخوردهای مثبت را بلافاصله و ترجیحا در برابر دیگران و بازخوردهای منفی را در حداکث بیست و چهار ساعت اولیه و به شکل
خصوصی به افراد بدهید.
هنگام بازخورد دادن، به رفتار خا صی که انجام داده شده ا شاره کنید و از برچسبزدن به فرد خودداری کنید. نسبتدادن صفات
ناخوشـــایند مانند «تو غیرحرفهای هســـتی» یا «تو ابله هســـتی» باعث میشـــود فرد در برابر شـــم گارد دفاعی بگیرد و عملا تأثیر
حرفهایتان از دست برود.
ا ستفاده از عباراتی مانند «تو همی شه»، «تو هیچ وقت» و… شانس موفقیت شم در مورد قبول قرارگرفت بازخوردتان و ح صول
توافق را به شدت پایین میآورد.
در هنگام ارزیابی عملکرد کلی، به رفتارها ا شاره نکنید، نتایج را بررسیکنید ولی در مواقع دیگر در مورد رفتارها بازخورد بدهید و
از کلی گویی دوریکنید.
مناسبترین شیوه آن است که رفتار فرد را از دید خود توصیفکنید، برداشت خود را بدون تعصب بگویید و تلاش کنید که جملات
شم حالت قضاوت گونه نداشته باشد. «به نظر من» عبارت مناسبی برای اضافهکردن به اکث جملات بازخوردی است.
م شخصکنید بعد از تام شدن بازخورد دقیقا میخواهید چه کاری انجام شود، ن شود یا جایگزین شود. رفتار جایگزین را به دقت
شرح دهید و مطمئن شوید نتایج مورد انتظار شم کاملا تفهیم شدهاند.
هرگز با شیوه حق به جانب و صددرصد محق صحبت نکنید. حتی اگر کاملا حق با شم با شد این رفتار فرد را درلاک دفاعی فرو
میبرد و مانع شنوایی مؤثر میشود.
ســوال بپرســید. از فرد بخواهید ماجرا و رفتار خودش را برایتان شرح دهد. از او بپرســید چگونه در دفعات بعدی میتوان رفتار
مناسبتری داشت. رفتارهای جایگزین را با همفکری بیابید.
از فرد بپرســید قدم بعدی که برای بهبود وضــعیت برخواهد داشــت چیســت و شــم چگونه میتوانید به او کمک کنید. فراموش
نکنید که نقش شم در تغییر رفتار دیگران مانند یک کاتالیزور است، همیشه برای کمک و حمیت آماده باشید.
از دیگران در مورد نحوه بازخورد دادن خود سوال بپرسید و از آنها بخواهید شم را صادقانه و با مصداق نقد کنند.
آیا تفاوتهای بیولوژیکی و تجربی زنان بر سبک رهبری آنان اثر میگذارد؟ طرفداران رویکرد جنسیت محوری میگویند زنان سبکی زنانه دارند
که کاملا از ســبک رهبری مردانه و وظیفهمدار مردان متمیز اســت. دکتر زینآبادی در تحقیقی که بر روی بیش از پانصــد مرد و زن مدیر در
مورد شیوههای رهبری انجام دادهاست مینویسد: «مدیران زن به طور معناداری بیشتر از مدیران مرد به سبک رهبری تحولگرا روی میآورند.»
معتقدان به نظریه نقش اجتمعی نیز میگویند افراد بر اســـاس انتظارات اجتمعی از جنســـیتشـــان رفتار میکنند، مثلا ویژگیهایی مانند
ت صمیمگیری م شارکتی، اتحاد و دا شت روابط بین فردی مطلوب، از جمله ویژگیهایی ست که دارا بودن آنها بی شتر از زنان انتظار میرود. در
عمل نیز بســـیاری از تحقیقات ثابت کردهاند زنان بنا برآنچه آموختهاند و بنا بر انتظارات کلی جامعه از آنان، بســـیار متفاوتتر از مردان به
ایفای نقش رهبری خود میپردازند چرا که در گذر زمان بســیاری از ویژگیهایی که «زنانه» نامیده میشــوند در ذهن آنها به شــکل ارزشهای
بنیادین پررنگ و نهادینه شدهاند.
در مناصــب بالای ســازمانی و در فعالیتهای ســیاســیاجتمعی یکی از بحثهای موجود اینســت که از آنجا که فرهنگ حاکم بر جوامع در
ردههای بالای مدیریتی کاملا مردانه اسـت بسـیاری از زنان وادار میشـوند برای حفظ منصـب خود بر خلاف ماهیت و سرشـت خود رفتارهای
مردانه، رقابتگونه و وظیفهمدارانه اعمل نایند. دکتر ناهید توسـلی میگوید: «زنان هنوز در چارچوب ادبیات و نظام اندیشـه مردانه فعالیت
مىکنند. هنوز ادبیات زن/مادرانه در ایران باب نشده است؛ یعنى ادبیات مدیریت و ادبیات سیاسى زنانه حاکم نشدهاست. مدیریت زنانه اصلاً
مثل مردانه نیست. باید همه یاد بگیریم که زن مىتواند مدیریتى زنانه داشته باشد و با اقتدار زن/مادرانه خود فعالیتکند، نه اینکه مدیریتى
در زیرمجموعه قوانین مردانه داشته باشد.» تأثیر گذر زمان و پیشرفت فرهنگی جوامع در نتیجه تحقیقات مربوط به سبکهای مدیریت زنانه
قابل توجه اسـت. برخی تحقیقات دهه قبل نشـاندادند که زنان بنابر آنچه آموختهاند و ارزشهای نهادینهشـده خود هنگامی که به مناصـب
رهبری و مدیریتی د ستمییابند رفتارهای حاکی از همدلی و م شارکت جمعی بی شتری از خود ن شان میدهند. در واقع دیدگاه کلی شهای در
مورد سبکهای رهبری این است که سبک وظیفهمدار و غیردموکراتیک، سبکی مردانه، و سبک رابطهمدار و دموکراتیک، سبکی زنانه است. اما
در تحقیقات دیگری که اخیرا بر روی مدیران زن و مرد انجام شـد مشـخص گردید در عال واقع، تفاوت معناداری میان سـبک زنان و مردان در
رهبری وجود ندارد چرا که زنان و مردان هر دو بر اساس الزامات نقشی که پذیرفتهاند عمل میکنند و نه الزامات جنسیتی.
زنان نسبت به سالهای پیشین فرصت بیشتری برای حضور در مناصب سیاسی و اجتمعی در ردههای بالاتر داشتهاند. در سال ۲۰۱۴ ، ۱۸ زن
به عنوان رییس قوه مجریه در جهان فعالیتکردهاند که شـش تن در قاره آمریکا در این پسـت قرار دارند. ۲.۱۷ درصـد از زنان در پسـتهای
وزارتی قرار داشتهاند که این آمار در سال ۲۰۰۸ ، ۱.۱۶ درصد بود.
از ح ضور افرادی مانند انجلا مرکل و ترزا می و هیلاری کلینتون هم در منا صب بالای سیا سی اگر بگذریم، از مقای سه تغییرات سهم زنان در
منا صب سیا سی و مدیریت میانی در ایران در سالهای اخیر،نیتوان چ شمپو شی کرد. یقینا، از قانون انتخابات مجلس م صوب سال ۱۳۲۹
هجری که در آن «زنان و متکدیان و کسـانی که به وسـایل بیشرفانه تحصـیل معاش میکنند» همگی در یک رده و ذیل لیسـت افرادی که از
انتخابکردن به طور مطلق محروم بودند قرار میگرفتند، تا به امروز که زنان مناصـــب فرمانداری و نایندگی مجلس را میپذیرند، راه درازی
طی شـدهاسـت. حتی در سـالهای اخیر نیز لزوم توجه به حضـور زنان باعثشـده فعالیت منسـجمتر و پررنگتری در این زمینهها به چشـم
بخورد. به طور مثال در انتخابات سال ۹۰ مجلس شورای اسلامی سهم زنان از کرسیهای مجلس ۳ درصد (۹ نفر از ۲۹۰ نفر) بود و این مسأله
سبب شدهبود تا جایگاه ایران از این منظر در بین ۱۹۰ کشور دنیا، ۱۳۴ باشد.
هشام شرابی نویسنده فلسطینیتبار که بخش عمدهای از آثارش را به بررسی وضعیت زنان در جهان عرب اختصاص دادهاست، کلیدواژهای را
برای توصیف وضعیت حاکم بر خاورمیانه استفاده میکند: «نوپاتریارشی» یا همن «جامعه تحت سیطره مردان». او معتقد بود صرفانیتوان
از طریق انقلاب یا کودتای سیاسی به تغییر اجتمعی دست یافت.
شرابی می گوید: «اگر در پاتریارشـی(مردمسـالاری) کلاسـیک در سـطح خرد و در نهاد خانواده مرد حاکم اسـت، در نوپاتریارشـی در سـیسـتم
حکومتی نیز پدر قدرت دارد؛ مردی که رئیس طایفه و قبیله بوده است، لیدر جامعه میشود.»
در چنین وضعیتی و با حاکمیت فرهنگ مردسالار در حیطههای سیاسیاجتمعی فعلی، راهکارهای دستیابی زنان به فرصتهای رهبری در دو
حیطه کوتاهمدت و بلندمدت دستهبندی خواهند شد که در حیطه کوتاهمدت نقش دولت و حکومت و در بخشهای بلندمدت نقش نهادهای
اجتمعی سیاسی خرد و مردمی پررنگتر میشوند.
تحقیقات ن شان میدهد م شارکت زنان در بازار کار تحت تأثیر نظام ارز شی حاکم بر جامعه و ساختار فرهنگی خانوادهها ست. در واقع جو
فرهنگی حاکم بر خانواده، نگرشها و انتظارات همسر (به عنوان کسی که دین، اجازه منع حضور زن را در فعالیتهای سیاسی اجتمعی به او
میدهد – در شرایط تجرد پدر یا برادر خانواده) مهمترین و اولین مانع توانندی زنان و مشـارکت آنان در حضـور سـیاسـی اجتمعی در سـطح
جامعه قلمداد میشود.
از جمله راهکارهای نهاد زنان ملل متحد برای افزایش مشارکت سیاسی زنان میتوان به پیشنهاد حضور ۳۰ درصد به عنوان الگوی حضور زنان
در پارلمان و در سمت نایندگی، مشارکت مؤثر و فعال گروههای جامعه مدنی برای جریانسازی جنسیتی و تسریع حرکت جنبشهای اجتمعی
زنان، تصویب قوانین و مقررات ناظر بر افزایش مشارکت زنان در پارلمان و پیشبینی منابع مالی آن در برنامه بودجه و تأکید بر نقش رسانه در
ارتقای آگاهی و جریانسازی جنسیتی خصوصاً نقش زنان فعال در حوزه رسانه از جمله روزنامهنگاران در قبل و حین انتخابات اشاره کرد.
برخی ک شورهای اروپایی – از جمله آلمان و فران سه – در فا صله ۲۰۱۴-۲۰۰۴ اقداماتی در رابطه با افزایش م شارکتسیا سی زنان انجام دادهاند
که در نتیجه این سهمیههای قانونی و داوطلبانه، تعداد زنان در پارلمان را به طور متوسط تا ۲۹ درصد افزایش دادهاند، که در مقایسه با سال
۲۰۰۳ افزایش روند کندی داشتهاست.
در راهکارهای پارلمان اروپا برای افزایش مشارکت سیاسی زنان ضمن مهمدانست امر آموزش و اشتغال زنان بر لزوم بازتعریف توزیع جنسیتی
نقشها در خانواده، تعیینکنندگی نقش رسـانه برای به تصـویرکشـیدن نقش مثبت از زنان فعال در مناصـب و موقعیتهای سـیاسـی مهم و
شکست پیشفرضهای جنسیتی مدیریتی تأکید دوچندان شدهاست.
عوامل سازمانی متضمن افزایش مشارکت سیاسی زنان در اروپا چنین برشمرده شده است:
الف: اکنون دو سی ستم انتخاباتی در سطح اروپا مطرح ا ست: اول، سی ستم نایندگی مبتنی بر رأی اکثیت بدون ملاحظات جن سیتی و دوم،
سـیسـتم انتخاباتی سـهمیهبندی، که نظام دوم در افزایش میزان مشـارکت زنان در پارلمان مؤثر تلقی شـدهاسـت و سـهمیهبندی جنسـیتی از
راهکارهای مؤثر برای افزایش مشارکت سیاسی زنان به شمر میآید.
ب: یکی از پنج اولویت مندرج در منشور و راهبرد اروپا در زمینه برابری میان زنان و مردان (۲۰۱۵-۲۰۱۰ (مواجهه و محو شکاف جنسیتی در
تصمیمگیری است. برای تحقق این امر مقابله با نقشهای جنسیتی تبعیضآمیز در همه حوزهها از جمله آموزش، گزینههای شغلی، اشتغال و
ورزش مطرح است. توانافزایی زنان در زندگی سیاسی و اقتصادی نیز مورد تأکید است.
در این رابطه در مارس ۲۰۱۱ ، کمیسیون اروپا کمپینی برگزارکرد که مطابق آن از فهرستی از شرکتها درخواستشد که به صورت داوطلبانه تا
سال ۲۰۲۰،نایندگی زنان را تا ۴۰ درصد افزایشدهند. پارلمان اروپا تاکنون راهکارهای مختلفی ارایهکرده و تحقیقاتی از منظر رویکرد جنسیتی
انجام داده، و کمپینهایی نیز برای تقویت مشـارکت زنان به عنوان رأیدهنده و کاندید در انتخابات اروپا برگزار شـدهاسـت. به طور مثال، در
سال ۲۰۱۴ گروههای سیاسی متعددی کمپین ۵۰-۵۰ را برای حضور برابر زنان و مردان در همه مؤسسات اروپا و افزایش مشارکت سیاسی زنان
برگزار کردند.
گرچه بســیاری از راهکارهای ارائه شــده در کشــورهای دیگر در ایران با توجه به ســیســتم حکومتی حاکم و پررنگبودن ارزشهای دینی و
مردسـالاری فرهنگی تام و کمل قابل اجرا نیسـت، با بومیسـازی و برداشـت قدمهای محکمتر شـاید بتوان به تغییرات پررنگ در آیندهای نه
چندان دور امیدوار بود. آذر منصـوری در ویژهنامه مجمع زنان اصـلاحطلب بر ضرورت مشـارکت سـیاسـی زنان تأکیدکرده و مینویسـد برای
تحقق مشـارکت سـیاسـی زنان به ویژه در قدرت سـیاسـی، تلاش ارکان جامعه مدنی و دولت مسـتقر دارای اهمیت بسـیاری اسـت. او اتخاذ
ا ستراتژی عدالت جن سیتی، به کار گیری نظام سهمیهبندی و آموزش و فرهنگسازی مداوم در ت شکیلات سیا سی احزاب را سه راهکار برتر در
افزایش م شارکت سیا سی زنان میداند و معتقد ا ست احزاب قادر خواهند بود مهمترین نقش را در به قدرت رسیدن زنان ایفانایند. چه بسا
زنان متعددی که پس از حضور در یک حزب سیاسی توانستند پای خود را در قدرت سیاسی کشورها باز کنند.
واژه “رهبری خدمتگزار” در سال ۱۹۷۰ توسط رابرت گرین لیف در مقاله ای تحت عنوان “خدمتگزار در نقش رهبر” ابداع شد. این سبک از رهبری بیش از آنکه قابل آزمایش و جنبه تئوریک داشته باشد، بیشتر فلسفی است و همچنین به عنوان یک رویکرد بلندمدت، به لحاظ ایجاد تغییر و تحول در زندگی و حیطه شغلی به شمار میآید. مفهوم رهبری خدمتگزار در اصل از نظریه رهبری کاریزماتیک ناشی می¬شود و طبق نظر بسیاری از صاحبنظران، انگیزش اولیه برای رهبری، میل به خدمت است.
گرین لیف که ابداع کننده چنین سبک رهبری است، فلسفه آن را ” توجه داشتن به دیگران و توانایی بالا برای خدمت کردن به آنان” بیان می کند و رهبران خدمتگزار را چنین تعریف می کند: “رهبران خدمتگزار روی خدمت‌رسانی به دیگران تأکید میکنند و منافع شخصی را فدای منافع دیگران میکنند تا افراد از درایت و اختیار و سلامت بیشتری برخوردار شوند و خودشان تبدیل به رهبرانی خدمتگزار شوند”. او ادامه میدهد که فرایند رهبری خدمتگزار با یک احساس طبیعی شروع می شود که در آن فرد می خواهد در ابتدا خدمت رسانی کند سپس با یک انتخاب هوشمندانه، مشتاق می شود که افراد را رهبری کند. این شخص با کسی که فقط رهبر است فرق دارد و تفاوت آن از اینجا روشن میشود که رهبر خدمتگزار در ابتدا به رفع احتیاجات اولیه افراد می پردازد.
گرین لیف، علاوه بر خدمتگزار بودن، ویژگی های کلیدی دیگری را نیز برای رهبران خدمتگزار برشمرده که از آن جمله می توان به حس ابتکار، توانایی گوش دادن، قوه تخیل، توانایی رد کردن، مقبولیت و یکدلی، بصیرت، دوراندیشی، آگاهی، توانایی ترغیب دیگران، التیام بخشیدن و خدمت رسانی و توانایی تشکیل اجتماعات اشاره کرد.
ویژگی‌های رهبران خدمتگزار
اسپیرس (۱۹۹۶)، ده ویژگی رهبران خدمتگزار را که برگرفته از نوشته های گرین لیف می باشد، فهرست نموده که عبارتند از:
گوش دادن:
رهبران خدمتگزار با گوش سپردن به آنچه که گفته می شود، به خواسته های دیگران پی میبرند.
همدلی:
رهبران خدمتگزار می کوشند تا دیگران را درک نموده و با آنان همدل شوند.
التیام بخشی:
رهبران خدمتگزار از توانایی بالقوه ای برای التیام بخشیدن به خود و دیگران برخوردارند.
آگاهی:
رهبران خدمتگزار افرادی آگاهند و به ویژه از خودآگاهی برخوردارند.
ترغیب:
رهبران خدمتگزار در اتخاذ تصمیمات درون سازمانی، بیش از اختیار ناشی از مقام بر ترغیب و تشویق پیروان تاکید دارند.
مفهوم سازی:
رهبران خدمتگزار بدنبال پرورش توانایی های خود هستند تا آرزوهای بزرگ را تجسم کنند.
دوراندیشی:
رهبران خدمتگزار این توانایی را دارند که پیامد احتمالی موقعیتی را در آینده پیش بینی کنند.
مباشرت:
اولین و مهم ترین تعهد رهبران خدمتگزار تحقق نیازهای دیگران است.
تعهد به رشد افراد:
رهبران خدمتگزار عیمقا به رشد شخصی، حرفه ای و معنوی کلیه افراد درون سازمان متعهدند .
تشکیل اجتماعات:
رهبران خدمتگزار با تشکیل اجتماعات در میان کسانی که در یک سازمان معین کار می کنند در جستجوی دستیابی به شناخت هستند.
تعریف رهبری خدمتگزار
گرین لیف رهبری خدمتگزار را چنین تعریف می کند: رهبران خدمتگزار روی خدمت رسانی به دیگران تأکید میکنند و منافع شخصی را فدای منافع دیگران میکنند تا افراد از
درایت و اختیار و سلامت بیشتری برخوردار شوند و خودشان تبدیل به رهبرانی خدمتگزار شوند”. او ادامه میدهد که فرایند رهبری خدمتگزار با یک احساس طبیعی شروع
می شود که در آن فرد می خواهد در ابتدا خدمت رسانی کند سپس با یک انتخاب هوشمندانه، مشتاق می شود که افراد را رهبری کند. همان طور که معلوم شد این
شخص با کسی که فقط رهبر است فرق دارد و تفاوت آن از اینجا روشن میشود که رهبر خدمتگزار در ابتدا به رفع احتیاجات اولیه افراد می پردازد.
از رهبری خدمتگزار تعریفهای زیادی شده است. لوب (۱۹۹۹) دراین زمینه میگوید: “یک مفهوم و تمرینی از رهبری است که رهبر، ارزشها و توسعه و مصلحت افراد را
مدنظر می گیرد و رهبر قدرتها را بین افراد تقسیم می کند و سعی می کند انتظار و هدف افراد سازمان را برآورده کند”. وی نیز در مورد رهبران خدمتگزار می گوید: “رهبران
خدمتگزار کسانی هستند که نفع شخصی را کنار می گذارند و سعی میکنند نیازهای عاطفی، معنوی و فیزیکی دیگران را برآورده کنند”. همچنین دفت در سال ۱۹۹۹،
چهار قاعده اخلاقی مربوط به رهبری خدمتگزار را بیان می کند که عبارتند از:خدمت رسانی به دیگران قبل از خدمت به خود، گوش دادن به خواسته های دیگران و تصدیق
گفته های آنان، ایجاد اعتماد در دیگران و رشد دادن افراد از طریق تغذیه روحی و روانی.
البته مهمترین عامل برای رهبر خدمتگزار، اعتمادسازی بین پیروان است که به طرق مختلفی اعم از اختیاردادن خالصانه به پیروان، به سرعت پیروان را درگیر کار کردن،
پمتعهد و ثابت قدم بودن خود، توسعه مهارتهای رهبری و پرورش دادن ریسک و انتخاب یک سبک مناسب مدیریت شکل میگیرد.
