مهارتهای چابکی در منابع انسانی

مفاهیم ضمنی رقابت چابک، وابسته به زمینه های رقابتی است که در داخل یک سازمان به طور خاصی عمل می کنند. برای رقبای چابک. تغییر و عدم اطمینان منبع احیای فرصتها از روشهای موفق

دائمی است. بنابراین برای رویارویی با تغییرات بدون سابقه قبلی، چابکی متکی به ابتکار، مهارت، دانش انسانی، و دسترسی افراد به اطلاعات است. یک سازمان چابک دارای فرایندهای اداری و نوعی

از ساختار سازمانی است که قادر به انتقال سریع و روان این ابتکارات در اغنای فعالیتهای تجاری مشتری است و در ایجاد فرصت برای سود و رشد به صورت تهاجمی عمل می کند. اگر چه چابکی به

سازمان اجازه می دهد تا خیلی سریعتر از گذشته واکنش نشان دهند، ولی نقطه قوت رقبای چابک در پیش بینی نیازهای مشتریان و رهبری در ایجاد بازارهای جدید از طریق نوآوری دائم است. در واقع،

چابکی یک توانایی اساسی ایجاب می کند تا سازمان بتواند تغییرات موجود در محیط تجاری را احساس، دریافت، ملاحظه، تجزیه و تحلیل و پیش بینی کند. بدین ترتیب، تولیدکننده چابک، سازمانی است

که دیدگاه وسیعی در مورد نظم نوین جهان تجارت دارد و با تواناییها و توانمندیهای معدود خود به مقابله با آشفتگیها می پردازد و جنبه های مزیتی جریانات تغییر را تسخیر می کند.

به عبارتی دیگرچابکی توانایی یک بنگاه برای بقا و پیشرفت در یک محیط رقابتی است که تغییر در آن بهصورت مداوم و پیش بینی نشده بوده و نیز پاسخ سریع به تغییرات سریع بازارها که ناشی از ارزش

گذاری مشتری روی محصولات و خدمات است. چابکی به عنوان یک فلسفه تولیدی(نسل آینده سیستم های تولید) به سازمانهایی که در همه بخشهای اقتصادی رقابت می‌کنند، خوش آمد می‌گوید.
سازمانهای چابک فراتر از انطباق با تغییرات می اندیشند و متمایل به استفاده از فرصتهای بالقوه در یک محیط متلاطم و کسب یک موقعیت ثابت به‌خاطر نوآوریها و شایستگیهای خود هستند. سازمانهای چابک درباره ارضای نیازهای مشتریان نیز به گونه‌ای دیگر می اندیشند. این سازمانها تنها محصولات خود را به فروش نمی رسانند، بلکه راه حلهای برآوردن نیازهای واقعی مشتریان را به‌فروش می رسانند. این سازمانها معتقدند که محصولاتشان کامل نیست و به منظور غنی سازی ارزشهای دریافتی مشتریان از محصول و یا ایجاد ارزش افزوده برای آنان سعی در غنی سازی محصول خود دارند. این امر سبب غیر قابل دسترس شدن موقعیت سازمانهای چابک برای رقبا می شود. علاوه بر این، سازمانهای چابک بر طراحی یا توسعه محصولاتی متمرکز می شوند که به‌طور ویژه، به نیازهای منحصر به فرد مشتریان پاسخ دهد. نیاز به طراحی موثر و سریع بدین معناست که رویکرد سنتی در داشتن محصولات جدید شکست خورده است.
ادبیات موضوع، انشعابات و چند گانگی زیادی را در زمینه‌های تخصصی‌سازی منعکس می‌کند. مثلا، بعد مدیریت تولید و عملیات بر کسب چابکی از طریق عواملی چون زنجیره‌های تامین مشتری، کاهش زمان انتظار، قابلیت دسترسی سریع به موجودی انبار و مدلهای ریاضی (همراه با تاکید بر فناوری اطلاعات) توجه و تمرکز دارند. در حالی که با شناخت نقش مدیریت در حرکت به سمت فرهنگ چابکی، از فرآیندهای مدیریت که چابکی را ایجاد و حفظ می‌کنند، آگاهی محدودی وجود داشته است. به علاوه، بر نقش کارکنان و موضوعات انگیزش و پاداش در اجرا و پیاده‌سازی چنین تغییری توجه اندکی شده است.

. همچنین عوامل چارچوب سازمانی نظیر فرهنگ، ارتباطات و رهبری نیز مورد غفلت و سهل‌انگاری واقع شده است نظریه‌پردازان مدیریت عمومی بر بعد انسانی چابکی در قالب مدیریت کیفیت جامع ( اغلب بدون بررسی جنبه‌های محاسباتی فنی -انسانی چابکی)توجه دارند. مناسب‌ترین مجموعه ادبیات مربوط به ارتباط میان انسانها، سازمانها و تکنولوژی همان رویکرد فنی – اجتماعی است. تقریباً پنجاه سال پیش، نقش سیستم‌های فنی در ابتدا در مطالعات مؤسسه تاوی استوک توصیف شد که به روشنی نقش و ارزش انسانها در سیستم‌های تولیدی را نشان داد. اثر و کار بعدی، نحوه تاثیرگذاری فناوری بر ساختار، روابط تفویضی و طراحی مشاغل را تشریح کرد.

چابکی برای کسب کیفیت، انعطاف پذیری و سرعت
درباره اینکه آیا تولید چابک یک واکنش رقابتی است یا خیر، اشلی دو ویژگی را برای تولیدکنندگان بیان می کند: یکی توزیع گسترده جغرافیایی اقدامات و دیگری یکپارچگی تسهیلات و منابع در محدوده های نا مشهود.

نیاز به اشتراک اطلاعات سازمان، تصمیم گیری و مسئولیت پذیری در میان اعضای تیم پروژه، گزاره جدیدی را برای آگاهی از نحوه جریان اطلاعات و روابط شخصی نیاز دارد. تکنولوژی به تیمهای مجازی کمک می کند تا ارتباط برقرار کرده، نقل و انتقال زیر بنایی را هموار کرده، مدل‌سازی کامپیوتری را تسهیل و به عنو ان یک پشتیبان طراحی، عمل کنند . تمامی این مشابهت‌ها موجب چالاکی و چابکی می شوند و یک مزیت رقابتی را برای سازمان به ارمغان می آورند.

. روابط میان فردی و کاری از طریق تکنولوژی هموار می شوند تا منافع داده ها و الکترونیک ادغام شود.

مشتری مداری و کیفیت جامع عرصه هایی هستند که در آنها، محققان مدیریت تولید و عمومی می توانند به دنبال تدوین دیدگاهی جامع از محتوا و فرایند کیفیت آفرینی باشند که به وسیله آنها، سازمان به مزیت رقابتی دست می یابد..

در جهت این یکپارچه سازی، یک مدل کاربردی توسط یوسف ارائه شده است. وی فرض می کند که سه بخش تکنولوژی، تامین کنندگان و مشتریان ، بر اساس سرعت، کیفیت و حداقل سازی هزینه در پارامترهای پاسخگویی به مشتریان و انعطاف پذیری، موجب چابکی می شوند.
همچنین برای اجرای چابکی، چهار اصل زیربنایی بیان شده است که عبارتند از:
۱-تحویل ارزش به مشتری ۲ – آمادگی رویارویی با تغییرات ۳ – ارزش قائل شدن برای مهارتها و دانش انسانی ۴ – تشکیل دادن مشارکت مجازی و یک سازمان، زمانی چابک خواهد بود که به واسطه اهرم کردن دانش و همکاری (داخلی و با دیگر سازمانها) قادر به هماهنگی باشد و به صورت سریع و کارا همه منابع مورد نیاز را خلق، تولید و پشتیبانی کند.

بنابراین، سازمان باید:
. اطلاعات حساس را با تامین کنندگان، شرکا و مشتریان به اشتراک بگذارد–
. تغییرات بازار و تغییرات در ارزش مشتری را پیش بینی کند–
. با حداقل ذخیره موجودی و تولید مبتنی بر تقاضای کششی به تغییرات پاسخگو باشد–
–توانایی انسجام افراد، فرایندها، و دانش و مهارتها را داشته باشد که این کار بدون توجه به مکان سازمانی در داخل شرکت و یا در داخل شرکتهای تامین کننده، شرکا و مشتریان انجام خواهد گرفت.
مدل چابکی سازمانی:
اجزای این مدل در زیر به تشریح آورده می شود:
رهبری: شروع مدل با رهبری به عنوان اساس حمایت از کارمندان در ایجاد رابطه با مشتریان و تامین کنندگان است. این کار می‌تواند توانایی درکنترل مداوم تغییر و نیز نظارت بر فرصتها و تهدیدها را شامل گردد. شریف و ژنگ این کار را توانمندی یا تولید چابک می‌نامند در حالی که یوسف و بقیه دیدگاهی کلی از تولید معرفی می‌کنند که در آن وضعیت رقابتی از طریق همیاری فناوری، ماشین آلات، عملیات، استراتژی، افراد و مدیریت حاصل می‌شود. ما پا را یک گام فراتر گذاشته و این کار را مدیریت چابک می‌نامیم. ما معتقدیم علاوه بر توانایی در بازار و دانش محیطی، چابکی به توانایی رهبری در ایجاد چشم‌انداز و مأموریت چابک نیز بستگی دارد.

این عامل با پاداشهای سازمانی برای کنترل و پذیرش تغییر و سازگاری فوری با آن یا حتی ایجاد تغییر در شرایط بازاری برای کسب مزیت، حمایت و پشتیبانی می‌شود. همچنین، رهبران در پیشبرد سازمان یادگیرنده و پذیرش تحول ضروری و حائز اهمیت هستند.

فرهنگ: فرهنگ از تاریخچه تصمیمات، اقدامات، نمادها و فلسفه سازمان نشأت می‌گیرد.

فرهنگ، یادگیری سازمانی را با گذشت زمان نشان می‌دهد. رهبر استراتژیک کسی است که می‌تواند فرهنگی را به منظور ایجاد مزیت رقابتی شکل دهد. نماد فرهنگ سازمان نحوه کنترل تغییرات لازم برای اقتدار و ارتباطات به هنگام اجرای نوآوریها توسط مدیریت است. برای مثال، تکنولوژیهای پیشرفته تولید، اغلب نیاز به واسطه‌ها (یعنی عمده فروشان یا نمایندگان) را با تولید کنندگان که مستقیماً در تعامل با مشتریان هستند، از میان برمی دارد. مدیریت باید آماده آموزش مجدد کارکنان، شامل آموزش فنی و درون فردی، برای رسیدگی موفق به گونه‌های مختلف مشتریان باشد. فرهنگ بیان می‌کند که با تغییر ماهیت برخی مشاغل، هم مدیران و هم دیگران مجبورند که بیشتر سبک تصمیم‌گیری مشارکتی را بپذیرند.

سیستم‌های پاداش:

برای اینکه فرهنگ نوآوری در سازمان پذیرفته شود، افراد باید باور کنند که ساخت نظام پاداش سازمان و سیستم‌های پشتیبان به بهبود مستمر آنها کمک می‌کند. یکی از مسئولیتهای رهبری تعیین یک جو اخلاقی برای سازمان و انتظار یکپارچگی از اعضای آن است. یک نشانه از این مسئولیت، آزمون ارتباطات فردی – سازمانی و قرارداد اخلاقی است. سیستم بررسی آموزش، دستمزد و پاداش که کارکنان را محترم و توانمند می کند و آنها را قادر می‌سازد تا بهتر در شبکه‌های فراسازمانی کار کنند. به همین علت، بررسی چند هزار تولید کننده نشان داد که سازگاری با فناوریهای پیشرفته خصوصاً با استفاده از شبکه‌های منطقه‌ای موجب دستمزد بالاتر، رشد شغلی و بهره‌وری نیروی کار می‌شود. مشارکت با مشتریان و تامین کنندگان تنها زمانی روی می‌دهد که اعضای سازمان برای انجام نوآوریهایی مثل فناوری پیشرفته، از طریق سیستم‌های پاداش برای یادگیری انگیخته شده و برای تحول سازمانی آماده و حاضر شوند.

عضویتهای سازمانی:

برای تغییر و تحول، لازم است که مشتریان، عرضه کنندگان، کارکنان و مقامات سازمان همه با هم همگام و یکصدا شوند. اما گاهی اوقات مشاهده می‌شود که برخی افراد مایل به مشارکت در بهبود مستمر محصولات یا خدمات سازمان نیستند. عضویت‌های سازمانی یکی از بخشهای مهم چابکی سازمانی است. رویکرد کار گروهی‌ حد ومرز میان مدیران و کارکنان در محورهای کاربردی تخصصی‌سازی را درهم می‌شکند. به وسیله کار گروهی، حس یگانگی و وحدت به افراد دست داده و آنها، خود را در تمامی امور سازمان مسئول و موظف می‌دانند، از شکستها عبرت گرفته و برای موفقیت سازمان از هیچ کوشش دریغ نمی کنند. به عبارت دیگر، تعلق سازمانی موجب می شود که کارکنان برای نیل به اهداف فردی و سازمانی از هیچ کوششی دریغ نکنند و درجهت تامین نیازهای مشتری بکوشند تا سازمان به یک مزیت رقابتی دست یابد. لذا می بایست حلقه های وفاداری و همیاری را در سازمان مستحکم کرد.

تامین کنندگان:

بحث اصلی در این قسمت از مدل، پیرامون ارتباط میان عرضه کنندگان و اعضای سازمان است. این قسمت به بازاریابی و استراتژی سازمان اشاره دارد. عرضه کنندگان مجبورند که مرتباً مشتریان جدیدی را به زنجیره مشتریان اضافه کنند. تامین کنندگان اطلاعات سازمانی را اخذ نموده و به موقع پردازش سفارشات و محصولات سازمان را انجام داده و سازمان را در جهت رفع بهینه نیازها و خواسته‌های مشتریان،‌ یاری می‌دهند.

مشتریان:

این بعد پیرامون نحوه برخورد و رفتار با مشتری است. علاوه بر شناخت مشتریان و ایجاد یک پایگاه بلند مدت برای مشتری، می‌بایست به ابعاد میان فردی روابط مشتری و سازمان توجه کرد. گام برداشتن در جهت شناخت مشتری و نیز آگاهی از نیازهای وی و کوشش در جهت تامین با کیفیت نیازها و خواسته‌های او، موجب می‌شود که مشتری به سازمان وفادار شده و روابط بلند مدت و سودآوری را باسازمان داشته باشد. به عبارت دیگر، مشتریانی که از نحوه تامین نیازهای خود راضی باشند، روابط خود با سازمان را گسترش و خریدهای بیشتری را از سازمان انجام خواهند داد.

فناوری اطلاعات:

سیستم‌ دوستانه و سازگار فناوری اطلاعاتی نیز یک بخش اساسی در مشارکت موثر اعضای سازمان در شبکه‌های مشتریان و تامین کنندگان است. اعضای سازمان در تهیه داده‌ها، طراحی و دسترسی به سیستمهای اطلاعاتی یا فناوری پیشرفته سازمان مهم هستند. وجود پایگاه اطلاعاتی آزاد(گشوده) و دقیق به اعضا اجازه می‌دهد که اطلاعات درست و واقعی را برای مشتریان مهیا سازند. ارتباط فرد با دیگران از طریق اشکال الکترونیک ارتباطات، نوعی از محیط

در حالی که فناوری می‌تواند در انجام و طراحی برخی مشاغل صرفه‌جویی زمانی داشته باشد، مهارتهای شخصی نیز در اکتساب و توزیع اطلاعات، پیش‌بینی و کنترل مشکلات و تسهیل ارتباطات اثربخش با اهمیت هستند.

نتیجه گیری:

در مدلی که مورد نظر ما است، فرض می شود که ابعاد نرم و سخت سازمانها برای رقابت بهتر به سمت فناوریهای پیشرفته سوق داده می شوند. در هدایت سازمان به سمت فناوریهای پیشرفته، بسترسازی از طریق انگیزش، رهبری مؤثر، سیستم‌های پاداش و غیره حائز اهمیت است. از طرفی، توسل به قدرت مهارت و خلاقیت ذی‌نفعان سازمانی و استفاده درست و به موقع از فناوریها موجب افزایش انعطاف پذیری و میزان پاسخگویی سازمان می شود. در این حالت است که سازمان می تواند با ایجاد ارتباط موثر با تامین کنندگان، به موقع محصولات و خدمات و یا به عبارتی نیازها و خواسته های مشتریان را پاسخ گفته و به چابکی تولیدی دست یابد. حال اگر سازمان، سه مؤلفه هزینه، سرعت و کیفیت را مدنظر قرار داده و در بهبود وضعیت این سه مؤلفه در سراسر سازمان بکوشد، به چابکی سازمانی دست خواهد یافت. بنابراین، می‌توان گفت که چابکی سازمانی بر پایه سه مولفه کیفیت، سرعت، و هزینه سنجیده می شود و سازمانها می بایست برای نیل به چابکی سازمانی این سه مقوله را به سطح عالیه برسانند.

چالاکی بدین گونه تعریف شد: چالاکی نتیجه یکپارچه‌سازی هشیاری به تغییرات (فرصتها و چالشها) – داخلی و محیطی- با توانایی استفاده از منابع برای پاسخگویی به موقع، منعطف، مقرون به صرفه و مناسب (پیش‌گیرانه یا واکنشی) به تغییرات است.
اجزای چالاکی نیز عبارتند از:
یک: هشیاری شامل دوراندیشی استراتژیک و بینش سیستماتیک
دو: توانایی پاسخگویی شامل ارزیابی ارزش، هماهنگی و یکپارچگی، یادگیری سازمانی و بازپیکربندی

اجازه دهید در اینجا مثال ساده‌ای را با هم مرور کنیم:
فرض کنید که یک تیم سه نفره هستید که نرم‌افزاری را نوشته و در حال فروش آن هستید. حال:
-یکی از اعضا تا سال آینده به شهر خود برخواهد گشت
-تصمیم دارید نرم‌افزار را در بازار شهرستانها نیز وارد کنید
-به این نتیجه رسیده‌اید(چگونه؟) که آینده از آن برنامه‌نویسی موبایل است
-یک پروژه تقریباً بزرگ با شرایط عالی به شما پیشنهاد شده است که در صورت عقد قرارداد همه منابع شما را مصرف خواهد کرد
-امکان به خدمت گرفتن سه نیروی پاره‌وقت با دستمزد معینی را دارید
-در فکر این هستید که محلی را خریداری کنید
-رقیب شما، چندین ویژگی منحصر به فرد را به نرم‌افزار افزوده و طی دو ماه آینده وارد بازار خواهد کرد
-مشتریان شما از اینکه هر بار خطایی رفع می‌شود، چندین خطای دیگر آشکار می‌شود، ناراضی‌اند
-داده‌های حجیم یکی از مشتریان باعث کندی نرم‌افزار، نارضایتی آنها و تهدید به فسخ قرارداد شده است
-با توجه به این که طی دو ماه آینده از طریق فروش محصول، درآمدی وارد شرکت نخواهد شد، در صورت تزریق نشدن نقدینگی به شرکت، با بحران مالی مواجه خواهید شد.

موارد گفته شده، دغدغه‌های روزمره بسیاری از تیمها و سازمانها هستند.
حالا اگر شما جای این تیم سه نفره بودید چه می‌کردید؟(آرزو داشتید چالاک می‌بودید)
به تعریف و اجزای چالاکی برگردید و مصادیق عبارات را بیابید:
-هشیاری به تغییرات (فرصتها و چالشها)
-تغییرات داخلی و محیطی
-استفاده از منابع
-پاسخگویی به موقع، منعطف، مقرون به صرفه و مناسب
-پاسخگویی پیش‌گیرانه یا واکنشی
-دوراندیشی استراتژیک
-بینش سیستماتیک
-ارزیابی ارزش
-هماهنگی و یکپارچگی
-یادگیری سازمانی
-بازپیکربندی

 این بررسی(تعریف چالاکی) کمک خواهد کرد تا انتظارات از چابکی به درستی تبیین شده، اگر برخی لوازم چالاکی در متدهای چابک نیست، برای خواننده شفاف‌سازی شود و از ایجاد “شتاب زدگی-یا بهتر بگویم جو زدگی”  جلوگیری گردد.
در بررسی‌های انجام شده بر روی متدهای چابک، تطابق نداشتن مفهوم چابکی در این متدها با بخشهایی از مفهوم متناظر آن در سایر کسب‌وکارها یکی از ایرادات موجود در آنها شمرده شده است. واژه‌ها یکسان، ولی تعابیر متفاوت است
این موضوع ممکن است خواننده را که در پی دست‌یابی به «کسب‌وکار چابک/چالاک» است به سمت «متدهای چابک» بکشاند و در پایان، به دلیل دست نیافتن به خواسته‌اش، غمزده و دلزده کند.

در ادامه هم به معرفی متدهای چابک خواهیم پرداخت.

 ———————————————————————————————————

اما چرا به جای معرفی متدهای چابک و توانایی و ناتوانی‌های آنها، مبحث بدین گونه پیش برده شد:پاسخ آن خیلی ساده است: یادآوری گذشته.
متدها و متدولوژی‌ها بسیار دوست‌داشتنی‌اند، قداست ندارند، ولی کاربردی‌اند. با همه علاقه‌مندی، تصمیم بر آن شد که از دریچه‌ای متفاوت، معرفی آنها انجام شود. به شخصه، بیشتر از آن که فنون مهندسی را از متدهای چابک و نظم‌(دیسیپلین)گرا آموخته باشم، «انسانیت» و «ارزشهای انسانی» را آموخته‌ام. چندسال پیش در یکی از گروه‌هایی که عضو بودم، مشاجره‌ای درگرفت. چون مسئولیتی در آنجا داشتم، اعضا خواستند تا نظرم را ابراز کنم:
«حسن عزیزم، همان طور که می‌دانی تخصص من مهندسی نرم‌افزار است. در ایجاد نرم افزار، مجموعه‌ای از اصول برای همکاری اعضای تیم وجود دارد که برخی از آنها را می‌شمارم، شاید در این جامعه کوچک نیز کاربرد داشته باشد. توجه داشته باشید که این اصول ایرانی نیست بلکه مربوط به دنیای مدرن است[معمولاً دنیای مدرن به خلاف این موضوع شناخته می‌شود]:

الف: ارتباطات: هیچ چیز نمی‌تواند جای ارتباطات بین انسان‌ها را بگیرد. ارتباطات و همکاریِ اعضای تیم است که منجر به نرم‌افزار کارا و باکیفیت می‌گردد.

ب: بازخورد: همه اعضای تیم باید از دیگران بخواهند که نسبت به کارها و نظراتشان بازخورد داشته باشند. بازخورد لازمه پویایی و رشد و بهبود فردی و تیمی است.

ج: شجاعت: اعضای تیم باید در اظهار نظراتشان شجاع باشند. در اعلام اشتباهات خود و سایر اعضا شجاع باشند و با شجاعت اشتباهات خود را بپذیرند. پذیرش اشتباهات لازمه تصحیح آن و بلوغ فردی و گروهی است.

د: احترام: تیمی می‌تواند نرم‌افزار کارا و با کیفیت تولید کند که اعضای آن به همدیگر احترام بگذارند.»

سرخورده می‌شوم وقتی این دید زیبا و دوست‌داشتنی به ادبیات و مفاهیم پیش‌پا افتاده مهندسی ترجمه شده و اصل و بنیاد موضوع به فراموشی سپرده می‌شود.

در تیمهای تولید نرم‌افزار مشکلات متعددی وجود دارد. هر از گاهی واژه‌ای از اینترنت مانند نسیمی وارد جامعه‌مان می‌شود، با تبلیغات همه‌گیر می‌شود، همه به امید بهشت موعود به سویش کشیده می‌شویم و در انتها چون به درستی درک نشده و لوازمش آماده و مهیا نبوده، به درستی جذب نمی‌شود و از آن پس موج مخالفتها با اشاره به موارد شکست خورده شروع شده و گسترش می‌یابد. از این دست، نمونه‌های بسیاری را می‌توان شمرد.

آیا قرار است با متدهای چابک نیز چنین کنیم؟ متدهای چابک ایجاد نرم‌افزار قبل از سال دو هزار میلادی ارائه شده‌اند. بیش از ۱۹ سال از تولد آنها می‌گذرد. پرسش این است که چرا در این مدت کسی به فکر جااندازی آنها در سازمانها و تیمهای ایرانی نبوده است، مسلماً بی‌اطلاعی دلیل آن نیست؟ آنهایی که این روشها را به کار گرفته‌اند، با چه مشکلاتی روبرو بوده‌اند؟  مسائل و مشکلات ما در استقرار متدهای چابک زیربنایی و گاه فرهنگی است.

برای خنده:
این نوشته (RUP بهتر است یا Agile؟) را لطفاً مطالعه کنید: «هفته پیش من جایی بودم و در مورد پروژه‌ای مشاوره می‌دادم. تأکید من بر این بود که می‌شود سیستم را بدون بازنویسی، با Refactoring در سطح مطلوبی بازسازی کرد. یکی از دوستان که در جلسه بود گفت: فکر می‌کردم که شما به جای RUP متمایل به XP method شده‌اید» اگر دوست عزیزم را طی چند روز آینده دیدار کنم خواهد گفت:«شنیده‌ام مخالف Agile شده‌ای؟».

برای خنده:
چند وقت پیش با یکی از عزیزانم در حال صحبت بودم که در بین صحبتهایش گفت: بله ما backlogهایمان را هر روز وارد می‌کنیم. موضوع برایم جالب شد و پرسیدم: مگر شما چابک کار می‌کنید؟ گفت: نه، همان لیست کارهایمان را می‌گوییم بک لاگ.

 در پایان آرزو دارم که تلاش همه خوبان و عزیزان با پایانی خوش و رستگاری همراه باشد.
خدایا چنان کن که پایان کار                         توخوشنود باشی و ما رستگار

گزیده:
سه راه برای رسیدن به شناخت وجود دارد: نخست، اندیشیدن که بهترین راه است. دومی تقلید که آسانترین است و سومی تجربه که تلخ ترین است. کنفوسیوس