مدیریت منابع انسانی برای مدیران غیرمنابع انسانی

مدیریت منابع انسانی برای مدیران غیرمنابع انسانی

مدیریت منابع انسانی

مجله مذاکره و زبان بدن

مدیریت منابع انسانی برای مدیران غیرمنابع انسانی

کارگاه آموزشی مدیریت منابع انسانی برای مدیران غیرمنابع انسانی برای مدیران و سرپرستان از تاریخ ۱۳۹۶/۶/۶ لغایت ۱۳۹۶/۶/۷ در

مجتمع فنی علوی با حضور بیش از پنجاه نفر از مدیران برتر اجراء گردید در این کارگاه اموزشی سرفصلهای آموزشی زیر تدریس گردید:

مفاهیم مدیریتی

– مدیریت چیست؟

– ارتباطات کلامی و غیرکلامی پیشرفته و رابطه ان با مدیرت منابع انسانی

– مفهوم فرآیند، سازماندهی و ساختار ، سلسله مراتب؛ وحدت فرماندهی

– استراتژی و انواع اساسی آن

مدیریت منابع انسانی

– نقشهای جدید منابع انسانی

– بخشها و مدل یکپارچه ی مدیریت منابع انسانی

– استراتژی منابع انسانی

_ آموزش هدفمند و برنامه ریزی آموزش و توسعه کارکنان

– جبران خدمت و مزایای عادلانه و رقابتی

– شغلهای کلیدی سازمان وکارراهه شغلی

– برنامه ریزی نیروی انسانی و مدیریت استعدادها

– استرس شغلی

– جانشینی و جانشین پروری

پروفایل شایستگی مدیریت

– توانایی های عملیاتی/ ارتباطی/ادراکی در مدیریت

– مهارتهای مدیریت پرسنلی

– مدیریت جلسات

– همدلی و مشارکت بین مدیران

– نتیجه گرایی

– مشتری مداری

– بودجه بندی

– ارزشهای سازمانی

– قوانین مرتبط با کارگر / مدیر به عنوان نماینده کارفرما

– ایمنی

نقش مدیریت عملیاتی در زمینه منابع انسانی

– تیم سازی و رفتار تیمی (بازی مدیریتی)

– اجتماعی سازی و خوشامدگویی؛ Induction and On boarding

– مدیریت عملکرد مستمر، ارزیابی و چرخه مدیریت عملکرد

– آموزش پرسنل زیرمجموعه

– آنالیز مشاغل و شناسنامه های شغلی

– پروفایل شایستگی

– نحوه تعامل و برخورد با کارکنان عملکرد ضعیف

– مدیریت تغییر

– رسیدگی به شکایات و مقررات انضباطی

و خلاصه ای از موارد مطروحه

مدیریت منابع انسانی

مفاهیم و تئوریهای مدیریت را م ی توان براساس موضوع دست ه بندی کرد . انسان موضوعی است که درکانون توجه نگرش روابط

انسانی در مدیریت قرار م ی گیرد. این نگرش به دو شاخه اصلی (اما مرتبط ومکمل یکدیگر) به نام های مدیریت رفتار سازمانی و

مدیریت منابع انسانی تقسیم م یشود.

شناخت و تغییر رفتار فردی، گروهی و سازمانی در حو ز ه مدیریت رف ت ار سازمانی قرار م ی گیرد .

مدیریت منابع انسانی، انسان را به عنوان یک عامل حیاتی و ممتاز برای بقا، رشد، رقابت و برتری

سازمانی مد نظر قرار می دهد.

این کتاب ترجمه کاملی از کتاب مدیریت استراتژیک منابع انسانی اثر مایکل آرمسترانگ م ی باشد .

محتوای آن عبارت است از:

بخش ١- مفهوم مدیریت منابع انسانی
بخش ٢- روش های طراحی و اجرای استراتژیک منابع انسانی
بخش ٣- مفهوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی
بخش ۴- فرآیند مدیریت استراتژیک منابع انسانی
بخش ۵- طراحی و اجرای استراتژی منابع انسانی
بخش ۶- مدیریت استراتژیک منابع انسانی در عمل
بخش ٧- نقش استراتژیک مدیریت منابع انسانی در موفقیت سازمان
بخش ٨- نقش استراتژیک کارکرد منابع انسانی
بخش ٩- استراتژی های توسعه منابع انسانی
بخش ١٠ – استراتژی های مدیریت فرهنگ
بخش ١١ – استراتژی های مدیریت تغییر
بخش ١٢ – استراتژی های توسعه روابط کاری
بخش ١٣ – استراتژی های جذب کارکنان
بخش ١۴ – استراتژی های مدیریت عملکرد
بخش ١۵ – استراتژی های توسعه منابع انسانی
بخش ١۶ – استراتژی های پاداش
بخش ١٧ – استراتژی های روابط کارکنان
بخش ١٨ – جمع بندی
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۳

بخش ١

مفهوم مدیریت منابع انسانیHuman Resource Management دست اندرکاران امور بخشی از مفهوم مدیریت منابع انسانیرا درک

کرده و تلاش کرد ه اند به دلایل مختلف آن را به اجرا گذارن د . برخی از دلایل آنها (HRM)

عبارت است از:

روش صحیح و درست اداره کارکنان است. HRM • اساسا” معتقدند که
• مدیریت منابع انسانی درست با آنچه که در سازما ن ها روی م ی دهد م طابقت دارد، چه ازحیثت رقابتی بودن، چه از حیث افزودن ارزش و چه از حیث مدیریت کارا.فکر و ایده ای جدید است که نویسندگان و مشاوران آن را به طرزی آراسته و جذاب HRM •معرفی و عرضه م یکنند.مفهوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی برنفش مهم مدیریت منابع انسانی استوار است کهبرماهیت استراتژیک منابع انسانی و ب ر یکپارچه شدن استراتژی منابع انسانی با استراتژی شرکت تأکیدمی کند.مدیریت منابع انسانی و مسائل همراه آن تحت عناوین زیر مورد بحث و بررسی قرار می گیرد.

HRM • تعریف
HRM • جنبه های سخت و نرم
HRM • اهداف
HRM • توسعه مفهوم
HRM • ویژگی های
HRM • نقدهایی به
و مدیریت کارکنان HRM •
HRM • واکنش ها به
HRM • فعالیت های کلیدی
HRM • نیازهای کلیدی
• جمع بندی

تعریف مدیریت منابع انسانی

عبارت است از مدیریت و ادا ر ه استراتژیک و پایدار با ارز ش ترین دارایی های شرکت یعنی کارکنا ن یکه در آنجا کار می کنند و

منفردا” در کنار هم به شرکت در وصول به اهدافش کمک می کنند.مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۴

HRM جنبه های سخت و نرمهر وجوه کمی، محاسباتی و تجاری به شیو ه ای عقلایی همانند سایر عوامل HRM جنبه های سختبا

فلسفه مبتنی بر کسب و کار سازگار است که تأکید HRM اقتصادی تأکید م ی کند. جنبه سختمی کند کارکنان را باید جوری مدیریت

کرد تا بتوان از آنها ارزش افزوده حاصل نمود.

جنبه های نرم مدیریت منابع انسانی از مفاهیمی چون مکتب روابط انسانی، تأکید برارتباطات،عبارت است از با کارکنان مثل HRM

انگیزش، و رهبری ریشه و نشئت گرفته اس ت . جنب ه نرمدارایی های با ارزش رفتار ک ردن و تعهد، سازگاری و مهار ت های آنها را

موجب و منبع مزیت رقابتیشرکت دانستن.

اهداف مدیریت منابع انسانی عبارتند از:

• سازمان قادر شود تا کارکنان ماهر و متعهد و با انگیزه را جذب کند.
• آموزش کارکنان و فراهم آوردن مستمر فرصت های ارتقای شغل.
• طراحی سیستم های کاری با عملکرد بالا.
• روش های مدیریتی با تعهد بالا را توسعه دهد.
• ایجاد جو مناسب که بتوان روابطی مؤثر و هماهنگ بین مدیران و کارکنان برقرار شود.
• کار گروهی امکان پذیر شود.
• به سازمان کمک کند تا نیازهای گرو ه های ذینفعش (مالکان، نهادها، سازمان های دولتی، متولیان،مدیران، کارکنان، مشتریان، منابع فروش و به طور کلی عموم مرد م ) را شناسایی کرده، توازن وتعادل بخشد و سپس آنها را تأمین کند.
• تضمین کند که به کارکنان بها و ارزش م ی دهند و به آنها بابت آنچه که انجام م ی دهند و بهدست می آورند پاداش می دهند.
• با در نظر گرفتن تفاو ت های فردی و گروهی کارکنان از حیث مهار ت ها، سلایق و روحیات، نیرویکاری متنوع را ایجاد و مدیریت کند.
• تضمین کند و مطمئن شود که فرصت ها برای همه اعضای سازمان یکسان است.
• یک روش اخلاقی را برای مدیریت کارکنان برگزیند که بر محور توجه به کا ر کنان، انصاف وشفافیت استوار باشد.رفاه جسمی و روانی کارکنان را فراهم آورد و بهبود بخشد.توسعه مفهوم مدیریت منابع انسانی

مفهوم مدیریت منابع انسانی، طی سه مرحله زیر تکامل یافته است:

١. مفهوم اولیه خلق شده توسط نویسندگان آمریکایی در دهه هشتاد میلادی.مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۵
٢. توسعه و تک م یل این مفاهیم توسط نویسندگان انگلیسی در اواخر د ه ه هشتاد و اوایل د ه ه نود . آنهااغلب نسبت به قابلیت اجرا و اخلاقی بودن مفهوم مدیریت منابع انسانی بدبین بودند.
٣. شبیه شدن مدیریت منابع انسانی به مدیریت کارکنان که تا آن زمان مرسوم بود.ویژگی های مدیریت منابع انسانی

مشخصات مدیریت منابع انسانی عبارتند از:

• مدیریت منابع انسانی بر اهمیت جلب تعهد کارکنان نسبت به سازمان، مأموریت و ارز ش هایآن تأکید می کند. لذا تعهدمحور است.
• بر هماهنگی استراتژیک بین منابع انسانی و دیگر واحدهای مختلف سازمان تأکید می کند.
• فعالیتی است که توسط مدیران ارشد هدایت م یشود.
• مدیران صف، مسئول اجرا و دستاوردهای آن هستند.
• به طرق مختلف به خلق و حفظ مزیت رقابتی شرکت کمک می کنند.
• با بینشی فراگیر و با ثبات از طراحی و اعمال سیاست های اشتغال که منافع دو طرف (مدیران وکارکنان) را تأمین کند حمایت می کند.
• در مدیریت منابع انسانی برارزش ها و فرهنگهای قوی تأکید می شود.
• عملکردمحور است و بردستیابی به موفقی ت های بیشتر و بزر گ تر برای مقابله با چال ش هایجدید تأکید می کند.
• روابط کارکنان بیشتر تساوی گرایند تا تکثرگرا و بیشتر فردی اند تا گروهی.
• اصول سازما ن دهی، ارگانیک و غیر متمرکزند که بر نق ش های منعطف و بر فرآیندها (روشانجام کارها، به خصوص در سازما نهای سنتی) تأکید می کنند.
• تأکید بسیاری بر کیفیت کالاهای عرضه شده به مشتریان و بر جلب رضایت کامل آنها می شود.
• نوع و میزان پاداش ها براساس عملکرد، شایستگی، مشارکت یا مهارت کارکنان متفاوت است.نقدهایی به مدیریت منابع انسانی
• مدیریت منابع انسانی یک نظر ی ه معتبر یا شک ل بهتر و جایگزینی برای مدیریت کارکنان به شمار(Alan Fowler) . نمی رود
• مدیریت منابع انسانی از نظر گست ( ١٩٩١ ) یک مفهوم خو ش بینانه اما مبهم است، جذاب است وامیدوار کننده.
• حتی اگر مدیریت منابع انسانی را به عنوان فرآیندی متمایز بدانی م ، که البته بسیاری در این مورد( تردید دارند، پر است از تناقضات و دستکاری ها و بنابر اعتقاد پیروان مکت ب کاردیف ۱۹۹۲بسیار مخرب است. Blyton & Tumbull)مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۶
• با بهترین شکل و با بهترین فرض (اهداف ممتاز) مدیریت منابع انسانی ثابت نشده است و در( و همکارانش ١٩٩٨ Mabey) . بهترین حالت قابل تحصیل نمی باشدمدیریت منابع انسانی و مدیریت کارکنان

شباهت ها

می توان شباهت های مدیریت منابع انسانی و مدیریت کارکنان را به شرح زیر برشمرد:
• استراتژی های مدیریت منابع انسانی مثل استراتژی های مدیریت کارکنان برگرفته و متأثر ازاستراتژی کل شرکت می باشند.
• مدیریت کارکنان مثل مدیریت منابع انسانی مدیران صف را مسئول مدیریت و ادا ر ه کارکنانمی داند.
• ارزش های مورد نظر مدیریت کارکنان و حداقل ارز ش های مورد قبول مدیریت منابع انسانی ازچند جهت یکسانند : از حثیت “ لزوم احترام به فر د ”، ایجاد تعادل بین نیازهای فردی و سازمانی وپرورش کارکنان.
• هم مدیریت کارکنان و هم مدیریت منابع انسانی قبول دارند که یکی از اصل ی ترین وظایف وکارهای آنها هماهنگ کردن کارکنان با نیازهای همیشه در تغییر سازمان می باشد.
• مدیریت کار کنان و مدیریت منابع انسانی هر دو از رو ش های یکسانی برای انتخاب، تجزیه وتحلیل شایستگی ها، مدیریت عملکرد، آموزش ، توسعه و پرورش مدیریت، پادا ش ها بهرهمی گیرند.
• مدیریت کارکنان مثل جن ب ه نرم مدیریت منابع انسانی تأکید خاصی بر فرآیندهای برقراریارتباط و مشارکت بین کارکنان (در قالب یک سیستم) می ورزند.

تفاوت ها

لگ ( ١٩٨٩ ) سه ویژگی را شناسایی کرده که ظاهر ً ا مدیریت منابع انسانی را از مدیریت کارکنان متمایزو برجسته می سازد:
١. مدیریت کارکنان فعالیتی است که در وه ل ه اول غیر مدیران را مورد توجه قرار م ی دهد درحالی که مدیریت منابع انسانی بیشتر خود مدیران را هدف قرار م یدهد.
٢. مدیریت منابع انسانی، فعالیتی است یکپارچه و منسجم که عمدتاً به عهده مدیران صف سازمانمی باشد، در حالی که مدیریت کارکنان به دنبال تأثیر گذاشتن برروی صف است.
٣. مدیریت منابع انسانی بر اهمیت مدیریت ار شد، به عنوان فردی که در فرآیند مدیریتفرهنگ سازمانی درگیر است ، تأکیدمی کند، حال آنکه مدیریت کارکنان نسبت به توسعهمدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۷سازمانی و افکار تساوی نگر و متمرکز بر مسائل اجتماعی و روان شناسی مربوط به آن بدبیناست.

واکنش ها به مدیریت منابع انسانیبیشتر اظهارات خصمان ه و منتقدانه علیه مدیریت منابع انسانی، براین باور مبتنی است که مدیریتمنابع انسانی دشمن منافع کارگران و کارکنان اس ت . یا به عبارت دیگر مدیری ت گراست. یعنی به دنبالتأمین منافع آنهاس ت . تحقیقات انجام شده توسط گست و کُنوی ( ١٩٩٧ ) که به روش نمون ه گیریروی ١٠٠ نفر از کارگران اجرا شده بو د ، نشان داد که (Stratified random sample) تصادفی لایه ایمدیریت منابع انسانی به شکل گسترد ه ای در حال اجرا بو د . این نتیجه با این نظر که م ی گوید مدیراناغراق م ی کنند، تناقص دار د . آن دسته از مشخصات مدیریت منابع انسانی HRM در خصوص مزایایکه در تحقیق مورد توجه قرار گرفته بودند عبارت بودند ا ز : فرصت ابراز نارضایت ی ها و شکای ت ها وابراز نگرانی های خود در خصوص مس ا ئلی چون فرص ت های آموزشی و توسعه، ارتباطات مربوط بهمسائل شرکت، وضعیت واحد، سیستم های مؤثر و کارآمد برای برخورد مناسب با مسائلی چونزورگویی و تعارضات جنسی در م حل کار، جذاب و متنوع کردن شغل، ارتقای کارکنان، برنام ه ها وطرح های مشارکت، پرداخت بر اساس عملکرد، تسهیم سود و استفاده از نظرسنجی ها.گزارشات کارکنان دربا ر ه نتایج و دستاوردها نشان داد که با اعمال رو ش های منابع انسانی روابطسازمانی س الم تر شده، اعتماد کارکنان به مدیران بیشتر شده است و مدیران به وعد ه های خود عمل
کرده اند. به علاوه آن دسته از کارکنانی که با رو ش های منابع انسانی ادا ر ه شده بودند، احساس امنیتبیشتری می کردند و از شغل خود راضی تر بودند.
در سازمان هایی که روش های منابع انسانی اعمال می شد، میزان انگیزش نیز بالاتر بود.

HRM فعالیت های کلیدی فعالیت های کلیدی عبارتند از:

• سازمان
– طراحی سازمان
– طراحی شغل
– توسعه سازمانی
• روابط شغلی
• تأمین منابع
– برنامه ریزی منابع انسانی
– جذب نیرو (کارمند یابی) و انتخابت
• مدیریت عملکرد
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۸
• توسعه منابع انسانی
– یادگیری فردی و سازمانی
– توسعه مدیریت
– مدیریت مسیر شغلی
• مدیریت پاداش
– سیستم های پرداخت
– پرداخت به اندازه میزان مشارکت
– پاداش های غیر مالی
• روابط کارکنان
– روابط صنعتی
– مشارکت کارکنان
– ارتباطات
نیازهای کلیدی
این فعالیت ها باید بر نیازهای اساسی زیر تأکید ورزند:
• حمایت از استراتژ یها و اهداف سازمانی.
• تضمین اینکه فعالی ت های منابع انسانی، ایجاد و ارزش افزوده
می کنند.
• حمایت از طرح های تغییر فرهنگی.
• کشف و توسعه استعدادهای نهفته کارکنان.
• طراحی فرآیندهایی که موجب حداکثر شدن میزان مشارکت کارکنان شود.
• فراهم آوردن فرص تهای ارتقای شغلی برای کارکنان مستعد.
• تأکید مستمر برآموزش و توسعه کلیه افرادی که در سازمان مشغول به کار هستند.
• طراحی، اجرا و مدیریت سیستم هایی برای تضمین امکان دسترسی به تجارب مربوط.
• ارائه آموزش های حرفه ای خاص.
• جذب نیرو، آموزش و پرورش کارکنان با ترکیبی مناسب از دان ش فنی خاص و مهار ت های
گسترده و دیدگاه های مورد نیاز برای تأمین نیازهای در حال تغییر سازمان.
• مدیریت نیروی انسانی که هر روز تنوع بیشتری م ی یابد با بهر ه گیری از الگوهای شغلی،
انگیزه های شغلی و وفاداری کارکنان.
• مدیریت روابط کارکنان، هم روابط گروهی، هم روابط فر د ی، و جلب تعهد آنها حین اعمال
تغییرات.
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۹
• طراحی، اجرا و مدیریت سیست م های پاداش و مدیریت عملکرد که موجب ترغیب کارکنان برای
همکاری فردی و گروهی در جهت اجرای اولویت های سازمان و کسب نتایج مورد نظر.
• حفظ و بهبود و ارتقای رفاه جسمی و روانی کارکنان از طریق فراهم آور د ن شرایط کاری مناسب
و تأمین سلامتی و امنیت کارکنان.
جمع بندی
شاید درست باشد که بگوییم یک شکل استاندارد و جهانی برای مدل مدیریت منابع انسانی وجود
ندارد. مشخصاً وقتی که مفهوم مدیریت منابع انسانی با مدیریت کارکنان مقایسه م ی شود ، مشاهده
می گردد که این دو مفهو م تفاوتی با یکدیگر ندارند فقط از برخی جهات از یکدیگر متمایزن د . همان طور
مدل مدیریت منابع انسانی تنها یکی از چند شکل مختلف مدیریت » : که گست ( ١٩٨٩ ) نوشته است
«. کارکنان است و برای برخی از شرکت ها این دو اصلاً با هم فرقی ندارند
بخش ٢
روش های طراحی و اجرای استراتژیک منابع انسانی
مفهوم استراتژی
هنر » : استراتژی در ابتدا یک وا ژ ه نظامی بود که در فرهنگ لغات آکسفورد چنین تعریف شده اس ت
«. یک فرمانده کل قوا، هنر طراحی و هدایت عملیات بزرگ نظامی و مانورهای بزرگ
این تعریف با مفهوم استراتژی که در تجارت، سازما ن های دولتی یا خص وصی استفاده می شود چندان
ارتباط ندارد، اما حداقل حاوی این پیام است که استراتژی یک هنر است و این که مسئولیت نهایی
عواقب و دستاوردهای آن متوجه رأس سازمان است.
کلیه تصمیم های مربوط به اهداف » : دراکر ( ١٩۵۵ ) تصمیم های استراتژیک را چنین تعریف م ی کند
«. شرکت و راه های رسیدن به آن
استراتژی عبارت است از تعیین اهداف و آرما ن های بلندمدت و اساسی یک » ???? چندلر( ١٩۶٢
«. شرکت
استراتژی مجموعه ای از انتخاب بنیادی یا حساس است دربا ر ه نتایج یک فعالیت و » ???? چایلد ( ١٩٧٢
«. ابزار انجام آن
استراتژی کسب و کار به هماهنگی بین ق ا بلیت های نهفته و درونی شرکت با محیط » ???? کی ( ١٩٩٩
«. بیرونی اش می پردازد
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۱۰
مفاهیم کلیدی استراتژی
سه مفهوم کلیدی استراتژی عبارت است از:
• مزیت رقابتی: نصیب شرکتی می شود که برای مشتریانش ارزش قائل م یشود.
• قابلیت های متمایز : فرصت های فراروی شرکت باری حفظ مزیت رقابتی به وسی ل ه ق ابلیت های
آن تعیین می گردد.
• هماهنگی استراتژیک : به معنای حداکثر کردن هماهنگی مزیت رقابتی یک شرکت با قابلی ت های
آن شرکت و همچنین به معنای حداکثر کردن منابع با فرص ت های موجود در محیط بیرونی
است.
قصد استراتژیک
دس و میلر ( ١٩٩۶ ) توالی قصد استراتژیک را به شرح زیر تعریف کرد هاند:
١. چشم اندازی گسترده در خصوص اینکه سازمان چطور باید باشد.
٢. مأموریت سازمان
٣. آرمان های خاصی که عملیاتی می شوند
۴. اهداف عملیاتی استراتژیک
استراتژی منبع محور
دیدگاه منبع محور استراتژی این است که توان و قابلیت استراتژیک یک شرکت به قابلیت (کیفیت و
کمیت) منابعش بستگی دارد.
مزیت رقابتی پایدار ناشی از تحصیل و استفاده کارا و صحیح از مجموع ه ای از منابع متمایز است که
رقبا قادر به تقلید و کپی آنها نیستند.
قابلیت استراتژیک
قابلیت استراتژیک مفهومی است که به توان یک سازمان در طراحی و اجرای استراتژ ی هایی
برمی گردد که برای شرکت مزیت رقابتی پایدار ایجاد م ی کنند. بنابراین قابلیت استراتژیک عبارت
است از توان و ظرفیت انتخاب بهترین چش م انداز برای ت ع ریف مقاصد واق ع بینانه، برای هماهنگ کردن
منابع با فرص تها و طراحی و اجرای طرح های استراتژیک.
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۱۱
طراحی استراتژی
طراحی استراتژی شرکت را م ی توان به عنوان فرآیند خلق جهت و راستای حرکت تعریف کر د . اغلب
آن را به عنوان امری منطقی و اقدامی گام ب ه گام توصیف کرد ه اند که نتیج  ه آن بیانیه ای مکتوب و
رسمی است که راهنمایی مشخص و دقیق به سمت اهداف بلندمدت سازمان م یباشد.
نگرش سیستماتیک به طراحی استراتژی
از حیث نظری فرآیند طراحی استراتژی در برگیرنده اقدامات زیر است:
١. تعریف های مأموری
٢. تعیین اهداف
٣. انجام پویش های محیط داخلی و خارجی سازمان برای ارزیابی نقاط قوت و نقاط ضعف داخلی و
فرصت ها و تهدیدهای خارجی است.
۴. تجزیه و تحلیل استراتژ ی های موجود برای تع ی ین انطباق آنها با توجه به ارزیاب ی های داخلی و
خارجی.
۵. تعریف قابلیت های متمایز سازمان با توجه به این تجزیه و تحلیل.
۶. تعریف مسائل اصلی استراتژیک برخاسته از تجزیه و تحلیل های قبلی.
٧. تعیین استراتژی های کاری (در سطح وظیف ه ) و کلان (در سطح بنگا ه ) شرکت برای حصول به
اهداف و مزیت رقابتی با توجه به مسائل اصلی استراتژیک.
٨. تهیه طرح های استراتژیک یکپارچه برای اجرای استراتژی ها.
٩. اجرای استراتژ یها.
١٠ . نظارت بر اجرا و بازبینی استراتژی های موجود یا طراحی استراتژ یهای جدید در صورت لزوم.
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۱۲
مدیریت استراتژیک
این فرآیند عملیاتی به عنوان فرآیندی پیوسته تلقی م ی گردد که در تئوری شامل توالی فعالی ت هاست:
طراحی استراتژی، برنامه ریزی استراتژیک، اجرای استراتژی مرور و ب هروزآوری.
مدیریت استراتژیک مجموع ه ای از تصمیم ها و » : مدیریتاستراتژیک را چنین تعریف کرد هاند
اعمال است که منجر به طراحی و اجرای استراتژی هایی می شود که برای حصول به اهداف یک سازمان
«. مورد استفاده قرار می گیرند
برنز ( ١٩٩٢ ) معتقد است که مدیریت استراتژیک در وهله اول به مسائل زیر می پردازد:
• طیف کاملی از فعالی تهای سازمان، شامل اهداف شرکت و محدوده های سازمانی.
• هماهنگ و سازگار کردن فعالیت های یک سازمان با محیطی که در آن قرار دارد.
• تضمین این که ساختارهای داخلی، رو ش ها و روی ه های موجود م ی توانند سازمان را در وصول به
اهدافش یاری کنند.
• هماهنگ و سازگار کردن فعالی ت های یک سازمان با قابلیت منابعش، ارزیابی میزان منابع برای
بهره برداری از فرصت ها یا پرهیز از تهدیدهای موجود در محیط سازمان.
• تحصیل، جذب و تخصیص منابع.
• ترجمه مجموعه ای پویا از متغیرهای داخلی و خارجی فراروی سازمان به مجموع ه ای منظم از
اهداف مشخص آینده که بتوان آن را روز به روز اجرا کرد.
انتخاب اعمالی فعلی برای دس ت یابی به » ١٩٨۴ ) هدف مدیریت استراتژیک را ) (Kanter) کنتر
می داند و معتقد است که مدیران استراتژیک در واقع مجری اقدامات ی اند که « اهداف آینده
سازوکارهای تغییر را یکپارچه و نهادینه م یکند.
رهبران مقتدر جهت سازمان را تعیین م ی کنند و آن را از گزند تغییرهای مهلک مصون نگه
می دارند… آنها ب ه آینده نظر دارند که همین بینش به آنها امکان م ی دهد قد م های بعدی را بهتر
انتخاب کنند و با اتکا به ظرفی ت ها، قابلیت ها و نقاط قوت فعلی، به آینده نظر دارند که همین بینش به
آنها امکان م ی دهد قدم های بعدی را بهتر انتخاب کنند و با اتکا به ظرفی ت ها، قابلیت ها و نقاط قوت
فعلی، آینده سازمان را طراحی کنند.
بخش ٣
مفهوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی
مفهوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی در این بخش تحت عناوین زیر بررسی خواهد شد:
• تعریف
• مفهوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی
• اهداف مدیریت استراتژیک منابع انسانی
• مدل های مدیریت استراتژیک منابع انسانی  مدل فعالیت محور و هماهنگی استراتژیک
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۱۳
• مدیریت استراتژیک منابع انسانی و استراتژی های منابع انسانی
• هماهنگی استراتژیک
• هماهنگی استراتژیک و انعطاف پذیری
تعریف مدیریت استراتژیک منابع انسانی
مدیریت استراتژیک منابع انسانی عبارتست ا ز : کلیه فعالیت های مؤثر ب ر رفتار افراد در برانگیختن آنها
(١٩٩٢) (Schuler) به طراحی و اجرای نیازهای استراتژیک شرکت. شولر
الگوی تخصیص برنام ه ریزی شد ه منابع انسانی و انجام فعالی ت های مورد نظر برای کمک به شرکت
(١٩٩٢) (Wright & McMahan) در وصول به اهدافش. رایت و م کماهان
مفهوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی
مدیریت استراتژیک منابع انسانی چهار معنی دارد:
١- استفاده از برنامه ریزی
٢- نگرشی ثابت به طراحی و مدیریت سیستم های پرسنلی
٣- هماهنگ و همخوان کردن سیاس ت ها و فعالی ت های مدیریت منابع انسانی با استراتژی شفاف و
روشن شرکت.
۴- به کارکنان سازمان به دیده یک “منبع استراتژیک” برای حصول به “مزیت رقابتی” نگریستن.
اهداف مدیریت استراتژیک منابع انسانی
هدف اساسی مدیریت استراتژیک منابع انسانی، خلق قابلیت استراتژیک از طریق تضمین و مطمئن
شدن از این نکته است که سازمان از کارکنان ماهر، متعهد و باان گ یزه برای تلاش در راستای حصول به
مزیت رقابتی پایدار برخوردار اس ت . هدفش ایجاد حس هدفمند و جه ت دار بودن در محی ط های اغلب
پرتلاطم است ، تا بدین وسیله نیازهای تجاری سازمان و نیازهای فردی و گروهی کارکنانش از طریق
طراحی و اجرای برنامه ها و سیاست های منسجم و عملی منابع انسانی تأمین شود.
مدل های مدیریت استراتژیک منابع انسانی
رایت واسنل ( ١٩٩٨ ) پیشنهاد کرده اند که : (the business oriented model) مدل مبتنی بر کسب و کار
در یک شرکت مدیریت استراتژیک منابع انسانی به آن دسته از فعالی ت های منابع انسانی م ی پردازد
که سابقاً برای تقویت استراتژی رقابتی شرکت اجرا می شده اند.
واکر ( ١٩٩٢ ) مدیریت استراتژیک منابع : (the strategic fit model) مدل هماهنگی استراتژیک
انسانی را به عنوان ابزار ایجاد تعادل و توازن بین مدیریت منابع انسانی با محتوای استراتژیک کسب و
کار تعریف می کند.
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۱۴
در زبان م د یریت منابع انسانی، هماهنگی استراتژیک به معنای طراحی استراتژ ی های منابع انسانی
است که با استراتژی کسب و کار یکپارچه می شوند و موفقیت آن را تضمین می کنند.
مدیریت استراتژیک منابع انسانی و استراتژ یهای منابع انسانی
اغلب واژه های “مدیریت استراتژیک منابع انسا ن ی” و “ استراتژی منابع انسان ی ” به جای یکدیگر استفاده
می شوند، اما بین این دو واژه تفاوتی وجود دارد.
مدیریت استراتژیک منابع انسانی را م ی توان به عنوان روشی کلی برای مدیریت کارکنان و هماهنگ
با مقاصد سازمان در آینده در نظر گرفت.
استراتژی های منابع انسانی برمق ا صد خاص سازمان، دربا ر ه آنچه که باید انجام بشود و تغییری که
باید اعمال بشود، تمرکز خواهد کرد. مسائلی که این استراتژ یها به آنها خواهند پرداخت عبارتند از:
اطمینان خاطر از اینکه سازمان کارکنان مورد نیاز خود را در اختیار دا د . آموزش، انگیزش، پاداش،
انعطاف پذیری، کارگروهی و روابط باثبات کارکنا ن . اینها مسائلی هستند که دس ت یابی موفق
استراتژی های شرکت به اهداف خود را تضمین م یکنند.
هماهنگی استراتژیک
ایده هماهنگی یا یکپارچگی استراتژیک که گاهی از آن با نام “مدل سازگارکننده” یاد م ی کنند، محور
مفهوم مدیریت استراتژیک من ا بع انسانی اس ت . یکپارچگی استراتژیک برای ایجاد همخوانی بین
استراتژی منابع انسانی و استراتژی شرکت ضروری است زیرا این دو استراتژی مکمل یکدیگرن د .
هدف، ایجاد هماهنگی استراتژیک و همگونی بین اهداف مدیریت منابع انسانی و اهداف شرکت است.
هماهنگی استراتژیک و انعطاف پذیری
در اولین نگاه، ممکن است اهداف انعطا ف پذیری و هماهنگی ناسازگار با یکدیگر به نظر برسد اما رایت
و اسنل ( ١٩٩٨ ) معتقدند که این دو مکمل یکدیگرند.
چالش مدیریت استراتژیک کنار آمدن با تغییر (نیازمند انعطاف پذیری اس ت ) از طریق سازگاری
مستمر برای ایجاد هماهنگی ب ی ن شرکت و شرایط خارج ی اش است . انطعاف پذیری مشخص ه ای است
که در طول زمان به وجود می آید.
جمع بندی
مفهوم اساسی مدیریت استراتژیک منابع انسانی براین فرضیه استوار است که استراتژی منابع انسانی
موجب ارتقای استراتژی شرکت م ی شود. از طرفی از آن نیز تأثیر م ی پذیرد. اعتبار این مفهوم به اندا ز ه
این باور بستگی دارد که کارکنان پا ی ه موفقیت شرکت در کسب مزیت رقابتی و خلق ارزش افزود ه اند
و باید با آنها مثل یک منبع استراتژیک بسیار مهم برخورد کر د . اگر چنین فرضیاتی را بپذیریم، در نتیجه
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۱۵
روانی و اعتبار مفهوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی به میزان اعمال آن در سازمان و نتایج حاصله
وابسته خواهد ش د . این مطلب به معنای توجه به فرآیند مدیریت استراتژیک منابع انسانی و رو ش های
طراحی استراتژی و وجوه خاص استراتژی منابع انسانی می باشد.
بخش ۴
فرایند مدیریت استراتژیک منابع انسانی
مسائل مؤثر برفرآیند مدیریت استراتژیک منابع انسانی عبارتند از:
– مدل های مختلفی که موجود می باشند و براساس آنها استراتژی های منابع انسانی بنا می گردد.
– مفهوم استراتژی منبع محور به عنوان نگرشی خاص به مدیریت استراتژیک منابع انسانی
– سه نگرش اصلی به طراحی و توسعه استراتژ یهای منابع انسانی
– روش های دس تیابی به هماهنگی استراتژیک
مدل های مدیریت استراتژیک
سه مدل اساسی عبارتند از:
(the high-commitment management model) مدل مدیریت تعهد بالا
شکلی از مدیریت که برایجاد تعهد تأکید م ی کند. بنابراین خود کارکنان رفتار خود را تعدیل م ی کنند
و کسی رفتار آنها را کنترل و از طریق تهدید و فشار تغییر نم ی دهد. ضمن اینکه روابط داخل سازمان بر
سطح بالایی از اعتماد استوار است.
(the high- performance management model) مدل مدیریت عملکرد بالا
عبارت است از جذب نیرو با دقت بسیار، انتخاب روی ه ها، آمو زش مفید و گست ر ده، فعالی ت های
پرورش مدیران، سیست مهای انگیزشی پرداخت و فرآیندهای مدیریت عملکرد.
(the high- involvement management model) مدل مدیریت مشارکت بالا
این روش شامل برخورد با کارکنان به مثابه شرکا م ی شود که منافعشان مورد توجه و احترام قرار
بگیرد و حق رای در مسائ ل مربوط به خود را داشته باشن د . این روش ب ر ارتباط با کارکنان و مشارکت
آنها تأکید می کند.
مفهوم استراتژی منبع محور
مفهوم استراتژی منابع انسانی منب ع محور(مبتنی بر منابع) دیدگاه و منظری مختلف را ارائه م ی کند. این
مفهوم براساس این باور خلق شده است که مزیت رقاب ت ی در صورتی حاصل م ی گردد که شرکت
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۱۶
بتواند منابع انسانی مورد نیاز خود را جذب کند و طوری آن را پرورش دهد که شرکت را قادر سازد
سریع تر از رقبا یاد بگیرد و سریع تر از آنها آموخته های خود را به شکلی اثربخش عملی سازد.
سه نگرش اصلی به طراحی و توسعه استراتژی های منابع انسانی
دلری و دتی ( ١٩٩۶ ) سه روش اصلی را برای طراحی استراتژی منابع انسانی شرح داد ه اند که عبارتند
از:
(universalistic) روش جهان شمول
(contingency) روش اقتضایی
(configurationally) روش ترکیبی
و “بهترین (best practice) ” ریچاردسون و تامپسون ( ١٩٩٩ ) دو روش اول را به ترتیب “بهترین روش
نامیده اند و نام روش آخر را تغییر نداد هاند. (best fit) ” هماهنگی
عوامل “بهترین روش” عبارتند از :
١- امنیت شغلی
٢- استخدام با دقت بسیار
٣- گروهای خود مدیر
۴- پرداخت بالا به اقتضا و براساس عملکرد
۵- آموزش
۶- کاهش تفاوت ها و تبعیض ها
٧- تسهیم یا نشر اطلاعات
روش های دس تیابی به هماهنگی استراتژیک
– روش استراتژی رقابتی
– روش طبقه بندی سازمان ها
– روش چرخه حیات
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۱۷
روش استراتژی رقابتی
این روش استراتژ یهای مختلفی را برای روش ها و اقدامات نمونه منابع انسانی معرفی می کند.
روش طبق هبندی سازما نها
سه نوع استراتژی س ازمانی را معرفی کرد ه اند. در سازمان های مدافع ، استراتژی منابع انسانی به
بهره گیری محدود از منابع بیرونی ، ارتقای کارکنان خود سازمان ، آموزش گسترده و اجرای یک سیستم
پاداش که بر انسجام درونی مبتنی باشد، تأکید می کند.
در سازمان های فرصت طلب استراتژی منابع انسانی بر جذب نیرو از طریق بهر ه گیری از تکنی ک های
پیچیده گزینش و جذب نیرو تأکید می کند.
در سازمان های تحلیل گر که به دنبال کسب منافع و مزایای هر دونوع بالا م یباشند، استراتژی های
منابع انسانی معمولاً متنوع تر یا ترکیبی اند.
بخش ۵
طراحی و اجرای استراتژی منابع انسانی
در این بخش و تحت عناوین زیر فرآیند طراحی و اجرای استراتژ ی های منابع انسانی مورد بحث و
بررسی قرار خواهد گرفت:
– مباحث بنیادی فرآیند
– چارچوب های استراتژیک
– مدل های طراحی استراتژی های منابع انسانی
– روش های پرداختن به مسائل کلیدی مربوط به هماهنگی، انعطاف پذیری و کسب انسجام.
– اجرای استراتژ یهای منابع انسانی
مباحث بنیادی فرآیند
فرآیندی که براساس آن استراتژ ی ها پدید م ی آیند و تحقق م ی یابند، لزوم اً رسمی یا بر اساس
دستورالعمل های کتبی اجرا نم ی شوند، ممکن است استراتژی از دل اقدامات مدیران و دیگران، شکل
بگیرد و پدید آی د . از آنجا که هر عملی عک س العملی را موجب م ی شود (پذیرش، مقاله، مذاکره و غیره )
این واکنش ها نیز خود بخشی از فرآیند طراحی استراتژی اند.
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۱۸
چارچوب های استراتژیک
اگر نگرش کلان و مقاصد سازمان برای مدیریت منابع انسانی به درستی در ک شود طراحی
استراتژی های منابع انسانی آسا ن تر خواهد بو د . سپس این استراتژ ی ها می توانند به عنوان چارچوبی
مورداستفاده قرار گیرند که براساس آن بتوا ن استراتژی های خاص را طراحی نمو د . متداو ل ترین
روش ها عبارتند از :
• توسعه قابلیت منابع
• مدیریت تعهد بالا
• مدیریت عملکرد بالا
• بهترین روش
مدل های طراحی استراتژ یهای منابع انسانی
اساساً برای استراتژی باید به سه پرسش زیر پاسخ گفت:
١- اکنون کجا هستیم؟
٢- ما می خواهیم ظرف یک، دو یا سه سال آینده کجا باشیم؟
٣- چگونه به مقصد خود برسیم؟
اما پاسخ به این پرس ش ها چندان ساده نیست و فرآیند طراحی را م ی توان مثل آنچه در نمودار زیر
نمایش داده شده است در نظر گرفت.
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۱۹
روش های پرداختن به مسائل کلیدی مربوط به هماهنگی
انعطاف پذیری و کسب انسجام
مسائل تجاری کلیدی که ممکن است براستراتژی های منابع انسانی اثر بگذارد عبارتند از:
– مقاصد مربوط به رشد یا کاهش، خریدا ر ی شرکت های دیگر، ادغا م ها، تنوع در محصول، توسعه
بازار/ محصول.
– پیشنهادات مربوط به افزایش مزیت رقابتی با بهر ه گیری از خلاقیت که منجر به تمایز
محصولات شرکت، افزایش بهره وری، بهبود کیفیت، خدمات کیفی، کاهش هزینه ها گردد.
– احساس نیاز به ایجاد و توسعه یک فرهنگ مثبت و عملکردگراتر.
– دیگر الزامات مدیریت فرهنگ که با تغییرات در فلس ف ه سازمان در حوز ه هایی چون کسبتعهد، منفعت دوجانبه، ارتباطات، مشارکت و کارگروهی است.اجرای استراتژی های منابع انسانیاز آنجا که استراتژ ی ها به شکل مجرد بیان م ی شوند، باید آنها را به برنام ه ها ت بدیل و ترجمه کر د .برنامه هایی که اهداف آن ب ه روشنی تعریف شده است و قابل دس ت یابی می باشد. نکته ای که در تماماین کتاب ب ه وضوح به چشم م ی خورد این است که بین آنچه در خصوص مدیریت منابع انسانی گفتهمی شود، و آنچه در عمل م ی بینیم، تفاوت وجود دار د . بین نظری ه مد ی ریت منابع انسانی و مدیریتمنابع انسانی در عمل تفاوت وجود دارد.
بین آنچه که بخش منابع انسانی شعار م ی هد، و آنچه که کارکنان تجربه م ی کنند، تفاوت وجود دار د .بین انتظارات مدیران ارشد از نقش بخش منابع انسانی، وعمل این بخش تفاوت وجود دارد.
عوامل و علل این تفاو تها
– کارکنان در سازما ن های مختلف ، تنها آن رو ش هایی را م ی پذیرند که فکر م ی کنند به نوعی بهآنها مربوط م یشود.
– کارکنان با سابقه وضعیت موجود را بیشتر م یپسندند.
– کارکنان ممکن است اقدامات مبهم یا پیچیده را درک نکنند یا ممکن است بد و اشتباه درککنند.
– پذیرش فعالیت های پویا و نایکنواخت دشوارتر است.
– اگر کارکنان به این باور برسند که اقدامات جدید در تضاد با هویت سازما ن اند ، با آن مقابلهمی کنند. مثلاً کوچک سازی در جایی که افراد برای زندگی کار م ی کنند و به درآمد کاری خودبسیار وابسته اند.
– این اقدامات به عنوان یک تهدید تلقی می شود.
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۲۰
– ناهماهنگی های میان استراتژ یهای شرکت و ارزش ها.
– میزان اعتماد کارکنان به مدیران ارشد.
– نظر کارکنان در خصوص خوب و منصفانه بودن اقدامات جدید.
– میزان تأثیرفرآیندهای موجود در اجرای اقدامات جدید.
– فرهنگ بوروکراتیکی که به مقاومت و مخالفت کارکنان منجر می شود.
بخش ۶
مدیریت استراتژیک منابع انسانی در عمل
محصولات غذایی را به خرد هفروشان بزرگ توزیع م ی کند . ABC Distribution شرکت ای.بی.سیمدیرعامل و مدیرامور مالی این شرکت عوامل اصلی موفقیت خود را اینچنین بیان می کند:
١- توانایی این شرکت در تحصیل سود هدف.
٢- توسعه شرکت و فعالیت های آن به شکلی ثابت و از طریق ایجاد و افزایش اعتبار.مدیرعامل شرکت م ی گوید استراتژی ما خیلی ساده است و خیلی گسترد ه . استراتژی ما بر آنچهکه باید بدست بیاید تمرکز م یکند.
ما به دنبال آن بودیم که به بق ی ه اعضای شرکت نشان بدهیم که ما (هیئت مدیره) یک تیم هستیم .جایی که قب لاً تیمی وجود نداشت، اکنون یک تیم شرکت را م ی گرداند. ما استراتژی خود را با توجه بهاهداف مالی و ارز ش های کیفیت، یکپارچگی و بهبود شی و ه مدیریت که به دنبال کسب آنها بودیمطراحی کردیم.
فراموش نکنید که لزوم اً تمام استراتژ ی ها مستلزم اع م ال تغییرات گسترده نیستن د . شما می توانید ازیک استراتژی ثابت استفاده کنی د . استراتژی منابع انسانی ما باید به نیازهای تجاری ما پاسخ بده د . مامهارت ها را ارزیابی م ی کنیم و پی ش بینی می کنیم که به چند مدیر نیاز داری م . نتیج ه این اقدمات وبررسی ها، طراحی سیاست تو س عه منابع انسانی شرکت ب ر اساس آموزش مهار ت ها، آموزش رهبری وجذب نیروست.
استراتژی منابع انسانی باید توسط مدیریت ارشد یک سازمان طراحی و خلق شو د . آنها باید کام لاًبه این استراتژی ایمان داشته باشند و گرنه در عمل جواب نخواهد داد.
می گوید ما بسیار سودآور کا ر می کنیم، اما در عین حال (Megastores) مدیرعامل شرکت مگاستورزروی کارکنان خود سرمای ه گذاری بسیار م ی کنیم. ما پول زیادی صرف آموزش و پرورش کارکنان خودمی کنیم. یکی از دلایل اصلی موفقیت ما هم همین است.بزرگترین چالش فراروی ما حفظ مزیت رقابتی و انجام آن چیزی است ک ه ما باید انجام بد ه یم کهجذب کارکنان با استعداد است.
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۲۱
عامل اصلی تمایز یک شرکت از دیگر شرک ت ها، کارکنان آن شرکت اس ت . آنها مه م ترین داراییشرکت می باشند. پول را م یشود به راحتی به دست آورد اما کارکنان خوب را نه.ما باید به شرکت در حصول به اهدافش کمک کنیم و اس ت راتژی منابع انسانی باید درست در جهتتحقق این اهداف طراحی شوند.
درباره استراتژی منابع انسانی م ی گوید : تنها (Welland Water) مدیر عامل شرکت ولند واتراستراتژی منابع انسانی که شما واقع اً به آن نیاز دارید، بیان و ابراز ملموس و آشکار ارز ش ها و اجرایارزش هاست… اگر شما به ارز ش های منابع انسانی دست نیابید، باقی ارز ش ها را فراموش خواهیدکرد.
اعضای هیئت مدیره شرکت قبل و حین جلسات هیئت مدیره، مدت زیادی در خصوص مسائلفرهنگی و رو شهای مدیریت کارکنان با یکدیگر بحث و تبادل نظر می کنند.این استراتژی ب ه تدریج و به شکل ت ک املی طراحی ش د. استراتژی منابع انسانی شرکت مجموع ه ایاست از چیزهایی که به شیوه ای نه لزوماً مناسب کنار یکدیگر قرار گرفته اند.در استراتژی منابع انسانی اولیه، سعی کردیم اصول و ارز ش ها نوظهور مؤثرتر بر نح و ه مدیریتکارکنان را مورد توجه قرار بد ه یم. استراتژی من ابع انسانی برخاسته از ا ف ک ار مشترک ما و منبعث ازمشکلات و مسائل ی اند که مدیران روی آنها کار م ی کنند. این بیشتر یک تلاش و کار گروهی اس ت . کار بایکدیگر برای حصول به هدفی مشترک.
در تمام سازما نها و شرکت هایی که به آنها اشاره کردیم:
– یک استراتژی کلان یا یک استر اتژی تجاری مشخص و به خوبی تعریف شده وجود دارد، اگر چهمیزان رسمیت آنها در سازمان های مذکور متفاوت است.
– استراتژی منابع انسانی به عنوان بخشی از استراتژی تجاری قلمداد می شود.
– مسائل مربوط به سیاس ت ها یا استراتژی منابع انسان ی ، که ظاهر ً ا مورد علاقه همه اعضای هیئ تمدیره است، ممکن است مخالف نظر بقیه کارکنان باشد.

استراتژی منابع انسانی م یتواند به مسائل زیر بپردازد:
– قابلیت های سازمانی
– ساختار سازمانی
– کار گروهی
– عملکرد
– کیفیت و توجه به مشتری
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۲۲
خلاصه بخش
مهم ترین ویژگ یهای عملی و مشاهده شده مدیریت استراتژیک منابع انسانی عبارتند از:
– یک استراتژی شفاف و هدفمند در سطح سازمان وجود دارد.
– استراتژی های منابع انسانی در بیشتر سازمان ها کاملاً یکپارچه و تحت کنترل هستند.
– استراتژی های منابع انسانی عموماً به توسعه سازمان و کارکنان آن مربوط م یشود.
– بیشتر، و البته نه همه آنها، در نگرش خود “وحدت گرا” هستند.
– استراتژی های منابع انسانی به عوامل اصلی موفقیت سازمان مربوط م ی شوند و کیفیت بالایمحصولات، به همراه مشارکت کارکنا ن ، می تواند به موفقیت سازمان در وصول به اهداف خودکمک کند.
بخش ٧
نقش استراتژیک مدیریت منابع انسانی در موفقیت سازمان
روش های مدیریت منابع انسانی م ی تواند موجب بهبود عملکرد شرکت گردد به ویژه رو ش های اعمالاین مشارکت یا در واقع نقش مدیریت منابع انسانی شامل موارد زیر می شود:
– ایجاد یک تفاهم روان شناختی مثبت.
– افزایش انگیزش و تعهد کارکنان.
– افزایش مهارت های کارکنان و توسعه پایه مهارت های آنها.
– واگذاری مسئولیت های گسترده به کارکنان به طوری که بتواند از تمام مهار ت ها و
توانایی هایشان استفاده کنند.
– شفاف شدن فرصت های ارتقای شغلی و تعریف الزامات شایستگی.
– ایجاد فرآیندهای مدیریت عملکرد و توسعه مستمر.
– بهره گیری از سیست م های مدیریت به منظ و ر انتقال پیا م های مربوط به مسائل مهم از نظر
سازمان و روش سازمان در پرداخت پاداش های نقدی و غیرنقدی به تمام کارکنان.
– طراحی استراتژ یهای روابط کارکنان که امکان مشارکت گسترده تر آنها را میسر سازد.بخش منابع انسانی م ی تواند به شرکت در دس ت یابی به مزیت رقابتی و ایجاد ارزش افزوده واجرای طرح های کیفیت جامع کمک کند.
– مشارکت در ارزش افزوده
– مشارکت در ایجاد مزیت رقابتی
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۲۳
مشارکت در ارزش افزوده
کارکنان ارزش افزوده را ایجاد می کنند. این کارکنان هستند که در سطوح مختلف سازمان بینش ها را خلقمی کنند ، ارزش ها و مأموریت را تع ریف می کنند، اهداف را تعیین می کنند و طرح های استراتژیک را طراحی و آنطرح ها را مطابق با ارزش های مشخص شده اجرا می کنند. با هر کاری که به منظور جلب و پرورش کارکنان،انگیزش و به کارگیری صحیح کارکنان صورت گیرد، می توان ارزش افزوده را تقویت نمود.بخش منابع انسانی به خلق ارزش افزوده از طریق جذب کارکنان با شایستگی های لازم و با انگیزه کمک م یکند.
مشارکت در ایجاد مزیت رقابتی
استعدادهای منحصر به فرد کارکنان مثل عملکرد برتر، بهر ه وری، انعطاف پذیری، خلاقیت و تواناییارائه سطح بالایی از خدمات مستقیم به مشتر ی ، از ج م له روش هایی هستند که کارکنان م ی توانند نقشکلیدی در ایجاد موقعیت رقابتی یک سازمان ایفا کنن د . کارکنان همچنین نقش مهمی در مدیریت وهماهنگی میان فعالی ت های وابسته به یکدیگر و همچنین رواب ط مهم خارج سازمان ی ، ایفا م ی کنند. می توانادعا نمود که یکی از منافع بارز حاصل از مزیت رقابتی مبتنی بر مدیریت مؤثر کارکنان آن است کهچنین مزیتی را ب ه دشواری می توان تقلید نمو د . استراتژی های منابع انسانی، سیاس ت ها و رو ش های منابعانسانی یک سازمان ترکیبی منحصر به فرد از فرآیندها، روی ه ها، شخصیت ها و ویژگ ی ها، سب ک ها،قابلیت ها و ف رهنگ سازمانی اس ت . یکی از کلیدهای دس ت یابی به مزیت رقابت ی ، توانایی شرکت درمتمایز کردن محصولات خود از محصولات رقبا از طریق جذب و حفظ کارکنان مستعدتر و ماهرتر ازکارکنان رقبا، به وسیله پرورش و تقویت این سرمایه معنوی می باشد.کسب مزیت رقابتی از طریق ایجاد و پ رورش شایستگ ی های اصلی در نیروی کا ر ، با بهر ه گیری ازروش های سنتی و مرسو م ، (جذب نیرو، پاداش، مسیر ارتقای شغل، توس ع ه کارکنان) و از طریق برخوردمؤثر با عوامل و مسائل کلا ن ، همچون فرهنگ سازمانی، توس ع ه مدیریت و ساختار سازمان ممکنمی گردد.
بخش ٨
نقش استراتژیک کار کرد منابع انسانی
طبق نظر اولریش ( ١٩٩٨ ): نباید منابع انسانی را با توجه به آنچه که انجام م ی دهد تعریف نمو د ، بلکهباید آن را با توجه به آنچه ارائه م ی کند تعریف کر د . یعنی نتایجی که ارزش سازمان را برای مشتریان،سرمایه گذاران و کارکنان بالا می برد.اولریش معتقد است که بخش منابع انسانی برای اینکه بتواند بهترین بازده را تولید کند باید:
• با مدیران صف و مدیران ارشد در امر اجرای استراتژی همکاری و مشارکت کند و به این ترتیب
به بهبود فرآیند برنامه ریزی از اطاق کنفرانس گرفته تا بازار کمک کند.
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۲۴
• در امر سازما ن دهی و شی و ه اجرای کارها متخصص شو د . با افزایش کارآیی اداری کاهش
همزمان هزینه ها و حفظ کیفیت را تضمین کند.
• محبوب کارکنان بشود و با جدیت نگران ی ها و مشکلات آنها را به مدیران ارشد منتقل کند و در
همان زمان برای جلب و افزایش مشارکت کارکنان و در حقیقت جلب تعهد آنها نسبت به
سازمان تلاش کند.
• به عامل تغییر شکل مستمر تبدیل شود، یعنی فرآیندها را شکل دهد و فرهنگی را طراحی کند
که با کمک آن فرآیندها ظرفیت تغییرپذیری سازمان را افزایش دهد.
• اهمیت مسائل مربوط به کارکنان وجنب ههای نرم مدیریت منابع انسانی را به هم منتقل کند.
• خدمات و شرح وظایف بخش منابع انسانی را تعریف کند و در قبال آنها پاسخگو باشد.
• در رو شهای نوین و بدیع منابع انسانی، سرمایه گذاری کند.
اولریش معتقد است متخصصان منابع انسانی به عنوان شرکای استراتژیک و جدی برای مدیران
ارشد به حساب می آیند.
موزتون ( ١٩٩٩ ) برای بخش منابع انسانی ب ه عنوان یک شریک تجاری چهار نقش را تعریف کرده
است:
١- شریک استراتژیک : مدیریت استراتژیک منابع انسانی، هماهنگ کننده میان استراتژی تجاری و
استراتژی منابع انسانی.
٢- عامل تغییر: مدیریت تغییر شکل و تغییر، خلق یک سازمان احیا شده.
٣- کارشناس اداری: مدیریت زیرساختارهای شرکت، مهندسی مجدد فرآیندهای سازمانی.
۴- محبوبیت نزد کارکنان: مدیریت مشارکت کارکنان، افزایش تعهد و قابلیت های کارکنان.
همانطورکه پرسل ( ١٩٩٩ ) گفته است : ما باید نسبت به فرآیندهای تغییر سازمانی حسا س تر باشیمو از گرفتار شدن در دام انتخاب منطقی جدًا پرهیز کنیم.
سازمان هایی که با » : جانسون و شولز ( ١٩٩٣ ) در کتاب خود دربا ر ه استراتژی عنوان می کنند کهموفقیت تغییر را مدیر ی ت کنند ، آن سازما ن هایی هستند که رو ش های مدیریت منابع انسانی خود رابا فرآیند تغییر استراتژیک و استراتژی های خود، هماهنگ و یکپارچه ساخته اند.استراتژی های ت غییر را به همراه دارند و شکست در اجرای استراتژ ی ها اغلب به خاطر آن است کهتغییرهای پیشنهاد شده در استراتژی به شکلی کارآ و مؤثر مدیریت نشد ه اند. دست اندرکاران منابعانسانی می توانند در طراحی و اجرای استراتژ ی های تغییر، نقشی اساسی ایفا کنن د . آنها هنگام اجرا یطرح های منابع انسانی باید توجه ویژ ه ای به مدیریت تغییر مبذول کنن د . یعنی بایستی کسانی که تحتتأثیر تغییرات قرار خواهند گرفت، نح و ه واکنش آنها، موانع اجرا، منابع مورد نیاز ، کسی که تغییر را اعمالمی کند، نحو ه مشارکت کارکنان در فرآیند تغییر، نحو ه نظارت برفرآیند تغییر، نحوه ارزیابی اثربخشیتغییر و اقداماتی را که برای ارزیابی اثرات تغییر باید انجام داد، مورد توجه و بررسی قرار دهند.
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۲۵
بخش ٩
استراتژی های توسعه منابع انسانی
استراتژی های توسع ه منابع سازمانی به برنام ه ریزی و اجرای برنامه هایی مربوط م ی شوند که برایافزایش اثربخشی عملکرد سازمان طراحی می گردند.
این استراتژ ی ها می توانند شامل استراتژ ی هایی برای طراحی فرایندهای سازمانی و برنام ه هایتوسعه سازمانی برای تغییر شکل سازمانی و مدیریت انتقال از وضعیت موجود به وضعیت مطلوبباشند.
به طور کلی هدف از اجرای استراتژ ی های توسع ه سازمانی پذیرش روشی منسجم و برنام ه ری زیشده برای افزایش اثربخشی سازمانی اس ت . یک سازمان کارا، سازمانی است که اهدافش را از طریقتأمین خواسته ها و نیازهای گرو ه های ذینفعش، تعدیل منابعش برای کسب فرص ت های فراروی ش ،تعدیل انعطاف پذیری در برابر تغییرات محی ط ی و خلق فرهنگی محقق م ی کند که تعهد، خلاقیت،ارزش های مشترک و اعتماد متقابل را ترویج م ی کند. استراتژی های توس ع ه سازمانی با فرآیندها وهمچنین ساختار یا سیست م ها سروکار دارن د . این استراتژی ها به نح و ه انجام کارها و نوع کارهایی که بایدانجام بشوند می پردازند و عبارتند از:
– استراتژی های افزایش اثربخشی سازمانی
– استراتژی های توسعه فرآیندهای سازمانی
– استراتژی های تحول سازمانی
نقش استراتژیک منابع انسانی در تحول سازمانی
منابع انسانی م ی تواند و باید نقش استراتژیک و کلیدی در طراحی و اجرای استراتژ ی های تحول و انتقالسازمانی ایفا کن د . بخش منابع انسانی م ی تواند به تجزیه و تحلیل، شناسایی مسائل مربوط به کارکنانکمک کند و آن دسته از مسائل مربوط به کارکنان را که نقشی قابل توجه در موفقیت استراتژی دارندمشخص و برجسته ساز د . بخش منابع انسانی م ی تواند در خصوص مسائلی چون جذب نیرو برنا م ه ریزیو اجرای آموزش های اساسی، پاداش ارتباطات و جلب تعهد کارکنان، توصیه های مناسب ارائه دهد.بخش منابع انسانی م ی تواند مشکلات کارکنان را پی ش بینی کند و قبل از اینکه جدی بشوند به آنهابپردازد. اگر در برنامه مذکور، طراحی مجدد ساختار و کوچک سازی نیز پی شبینی شده است ، بخشمنابع انسانی م ی تواند سازمان را در خصوص نح و ه انجام صحیح و انسانی این کاره ا ، با حداقل آسیب بهخانواده ها و زندگی کارکنان متأثر از این اقدامات، راهنمایی کند.
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۲۶
بخش ١٠
استراتژی های مدیریت فرهنگ
استراتژی های مدیریت فرهنگ چیست؟ استراتژ ی های مدیریت فرهنگ به منظور دس ت یابی و تحققاهداف بلندمدت برای یکی از دو منظور زیر طراحی می شوند:
١- تغییر فرهنگ به رو شهای خاص
٢- تقویت فرهنگ موجود سازمان، یعنی ارز شها و “راه های انجام کارها”استراتژی های تغییر فرهنگ برای تغییر وضعیت فرهنگی موجود سازمان و تبدیل آن به وضع ی تفرهنگی مطلوب طراحی و اجرا م ی شوند. این استراتژی ها برپای ه تجزیه و تحلیل فرهنگ موجو د ، و نقشو تأثیر آن در موفقیت سازمان در حصول به اهداف خو د ، مبتنی و استوار م ی باشند. لذا باید حوز ه هاییرا که اعمال تغییر در آنها مطلوب به نظر م ی سد مشخص ساخت، سپس باید آن ت غییرات مشخص وتعیین بشوند و طرح هایی جهت اجرای آنها تهیه گردد.
استراتژی های تقویت فرهنگ نیز برپا ی ه تجزیه و تحلیل فرهنگ موجود و نقش آن در حصول بهاهداف استوار باش د . تا وقتی که فرهنگ موجود مناسب به نظر م ی رسد، باید تلاش کرد کهویژگ ی های مطلوب آن فرهنگ حفظ بشود.
تجزیه و تحلیل فرهنگ سازمانی
هریسون ( ١٩٧٢ ) آنچه راکه او “ ایدئولوژی های سازمانی ” می نامد به چهار دسته طبق ه بندی کردهاست:
١- فرهنگ قدرت گرا: رقابتی، پاسخگو به شخص و نه به تخصص.
٢- فرهنگ کارمندگرا: اجماعی است، کنترل مدیریت رد می شود.
٣- وظیفه گرا: تمرکز روی قانونی بودن، مشروعیت و بوروکراسی.
هندی ( ١٩٨١ ) طبقه بندی مورد نظر خود را برپایه طبقه بندی هریسون بنا نهاده است:
١- فرهنگ قدرت: منبع قدرت مرکزی وجود دارد.
٢- فرهنگ نقش: این پست ها هستند که قدرت دارند نه افراد.
٣- فرهنگ وظیفه: جذب کارکنان مناسب.
۴- فرهنگ فرد: فرد محور توجه است.
ارزیابی فرهنگ سازمانی
برای ارزیابی فرهنگ سازمانی ابزارهای متعددی وجود دار د . ارزیابی فرهنگ سازمانی کار ساد ه اینیست زیرا فرهنگ هم به باورهای ذهنی و هم به فرضیات کلی مربوط م ی شود . یکی ازشناخته شده ترین ابزارهای ارزیابی فرهنگ، پرس ش نامه ایدئولوژی سازم ا نی است که با چها ر هدفی کهقبلاً به آن اشاره کردیم سروکار دارد(قدرت، نقش، وظیفه، فرد) این پرسشنامه از طریق درج ه بندی
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۲۷اظهارات ایراد شده در خصوص آن چیزی که به موقعیت واقعی سازمان نزدی ک تر است، تکمیلمی شود. این اظهار نظرها عبارت هستند از :
• یک رییس خوب، مقتدر، قاطع و محکم و در عین حال منصف است.
• یک مرئوس خوب، مطیع، کوشا و وفادار است.
• کارکنانی که در سازمان خوب کار م یکنند جدی، رقابت طلب و قدرت طلبند.
• مبنای تفویض وظایف، نیازهای فردی و قضاوت و نقطه نظرات مدیران است.
• افرادی که آگاهی و تخصص بیشتری در خصوص مشکل دارند تصمی مها را می گیرند.
ابزارهای تغییر
– عملکرد، طرح های پرداخت براساس عملکرد یا براساس شایستگی، فرآیندهای مدیریت
عملکرد.
– تعهد، برقراری ارتباط با کارکنان، برنامه های جلب مشارکت و همکاری کارکنان.
– کیفیت، برنامه های کیفیت جامع.
– خدمات مشتری، برنامه های توجه به مشتری.
– کارگروهی، تشکیل و ایجاد گروه، مدیریت عملکرد گروه، پادا شهای گروهی.
– پویایی سازمانی، انجام اقداماتی برای تقویت و حمایت از سرمایه معنوی.
– ارزش ها، تفهیم ارز شها و کسب پذیرش و تعهد کارکنان از طریق مشارکت آنها.
بخش ١١
استراتژی های مدیریت تغییر
تغییر اس تراتژیک به تغییر شکل سازمان م ی پردازد. تغییر استراتژیک به مسائل بلندمدت کلی و کلانسازمان برمی گردد. تغییر استراتژیک دربا ر ه حرکت از وضعیت فعلی به وضعیت آتی اس ت . تغییراستراتژیک هدف و مأموریت سازمان، فلسفه کلان آن در خصوص مسائلی ه م چ ون رشد، کیفیت،خلاقیت و ارزش های مربوط به کارکنان، نیازهای تأمین ش د ه مشتریان و تکنولوژ ی های ب  ه کار گرفتهشده را در برم یگیرد.
فرآیند تغییر
فرآیند تغییر با آگاهی از نیاز و ضرورت تغییر آغاز م ی شود. تجزیه و تحلیل این موقعیت و عواملی کهآن را ایجاد کرد ه اند، مشخصات بارز آنها را آشک ا ر می سازد و جهتی را که اقدامات باید در راستای آنانجام بشوند نشان می دهد و به عبارت بهتر استراتژی تغییر را مشخص م یسازد.
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۲۸
مدیریت تغییر در این مرح ل ه انتقال ، مرحله ای اساسی در فرآیند تغییر به شمار م ی رود. همین
جاست که مشکلات مربوط به معرفی تغییر بروز م ی کند و باید آنها را مدیریت کر د . این مشکلاتمی توانند این موارد باشند:
مقاومت در برابر تغییر، ثبات کم ، سطح بالایی از بحران و نگران ی میان اعضای سازمان، تعارض وفقدان انگیزه و تحرک لاز م . بنابراین برای مقابله با واکن ش های منفی و مقاومت در مقابل تغییر، هنگامطراحی استراتژی تغییر باید هر کاری که می توان انجام داد.
مقاومت در مقابل تغییر
چرا کارکنان در مقابل تغییر مقاومت می کند. دلایل اصلی مقاومت کارکنان در مقابل تغییر:
• شوک ناشی از چیزهای نو و تازه.
• ترس های اقتصادی، از دست دادن درآمد ، تهدیدی برای امنیت شغلی.
• دشواری، تغییر ممکن است زندگی را دشوارتر کند.
• عدم اطمینان، تغییر م یتواند نگران کننده باشد.
• ترس های نمادین، تغییرات کوچک ممکن است از نظر کارکنان بزرگ باشند.
• تهدیدی برای روابط میان فردی.
• تهدید برای وضعیت یا مهارت.
• ترس های شایستگی.
غلبه برمقاومت در مقابل تغییراولین قدم برای غلبه برمقاومت کارکنان دربرابر تغیی ر ، تجزیه و تحلیل اث ر بالقو ه تغییراست . بایدبررسی شود که تغییر چگونه برشغل آنها تأثیر م ی گذارد. این تجزیه و تحلیل باید نشان بدهد که چهوجوه و جنب ه هایی از تغییر پیشنهادی مورد حمایت عمومی کارکنان یا گروه خاصی از آ نها قرار م ی گیرد ودر برابر کدام جنبه ها مقاومت خواهد شد.
مشارکت کارکنان در فرآیند تغیی ر ، این شانس را به آنها م ی دهد که نگران ی های خود را ابراز کنند ودرباره شکل تغییر و نح و ه معرفی و اجرای آن پیشنهاد بدهند و نظر خود را اعلام کنن د . هدف از این کارایجاد حس “مالکیت” در آنهاست . یعنی احساس کنند که تغییر چیز خوبی است و چون خود دربرنامه ریزی و معرفی و اجرای آن مشارکت داشته اند پس م ی توان آن را پذیرف ت . به این ترتیب تغییرمورد نظر مدیران، تغییر مورد نظر خود کارکنان م ی شود. کارکنان آنچه را که خود در ایجادش سهیمبوده اند می پذیرند.باید طوری تغییرات پیشنهادی به اطلاع کارکنان برسد و به نحوی بیان شود که ت ر س های بیهودهآنها را زایل کن د . باید از تمام ابزاره ا و کانال های ارتباطی مثل اطلاعی ه ها، خبرنام ه ها و اینترنت استفادهمدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۲۹کرد. اما بهترین روش، ارتباط مستقیم و رودرروی مدی ر ان با کارکنان یا از طریق یک سیستم تیمیگزارش رسانی است.
بخش ١٢
استراتژی های توسعه روابط کاری
روابط کاری بین مدیران و کارکنان عاملی است که م ی تواند اثری بسزا روی میزان افزایش اثربخشیسازمان داشته باش د . اگر چه روابط بین کارفرمایان و کارکنان هر روز توسعه و تحول م ی یابد، موردمذاکره قرار م ی گیرد و تغییر می کند، اما اتخاذ دیدگاهی استراتژیک درباره نحوه ایجاد روابطی مثبت و
پایدار ضروری، است. در این بخش مطالب زیر بررسی م یشود:
– روابط کاری
– ویژگی های یک قرارداد روان شناختی
– روش های استراتژیک خلق و حفظ یک توافق یا قرارداد روان شناختیروابط کاری
واژه روابط کاری روابطی را توصیف م ی کند که بین کارکنان و کارفرمایان در محیط کار وجود دارد. اینروابط ممکن است رسمی باشد، مثل قراردادهای کار ی . توافق های رویه ای، یا ممکن است غیررسمیباشد به شکل قراردادهای روا ن شناختی که فرضیات و انتظارات خاصی را بیان م ی کند که مدیران وکارکنان دارند و م ی خواهند ابراز کنن د . ممکن است بعدی فردی داشته باشند که به قراردادها وانتظارات فردی برم ی گردد و یا بعدی گروهی داشته باشند که به روابط بین مدیریت و اتحادی ه هایتجاری، اتحادیه های کارکنان یا اعضای مجموعه های مشورتی مشترک مثل شوراهای کاری برم یگردد.ویژگی های قرارداد روان شناختیروابط کاری تا حد زیادی م ت أثر از قرارداد روا ن شناختی است . قرارداد روا ن شناختی ترکیب باورهایمورد قبول یک فرد یا کارفرمایش دربا ر ه انتظارات و توقع ا ت آن دو از ی کدیگر را بیان م ی کند. قراردادروان شناختی را می توان به عنوان انتظارات نامکتوب طرفین قرار داد از یکدیگر نامید.قرارداد روا نشناختی می تواند به دو پرسش اساسی کارکنان درباره روابط کاری پاسخ دهد.من چه انتظارات و توقعات معقولی می توانم از سازمان داشته باشم؟
آنها چه انتظارات معقولی از من دارند؟
روش های استراتژیک خلق و حفظ یک توافق یا قرارداد روا نشناختی مثبت
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۳۰
روش های خاصی را می توان در قالب این استراتژی ها پیشنهاد کرد که عبارتند از:
– حین اجرای مصاحبه های استخدامی
– در قالب برنامه های معرفی کارکنان جدید
– از طریق صدور، به روزآوری، توزیع راهنمای کارکنان
– از طریق طراحی و توسعه فرآیندهای مدیریت عملکرد
– از طریق ترغیب به بهره گیری از طرح های توسعه فردی
– از طریق بهره گیری از طرح های توسعه مدیریت و آموزش
– از طریق ترغیب به حداکثر میزان ارتباط بین مدیران و رهبران گروه ها
– از طریق پذیرش سیاست کلی شفافیت
– از طریق طراحی رویه های منابع انسانی
بخش ١٣
استراتژی های جذب کارکنان
استراتژی جذب کا ر کنان متضمن آن است که سازمان کارکنان مورد نیاز خود به دست م ی آورد و حفظمی کند و از آنها به نحوی مؤثر و کارا استفاده م ی کند. این استراتژی بخشی کلیدی از فرآیند مدیریتمنابع انسانی است.
هدف از استراتژی جذب کارکنان
از نظر کیپ ( ١٩٨٩ ) به دست آوردن و جذب کارکنان مناسب که از شایستگ ی ها، مهار ت ها، دانش وپتانسیل لازم برای دیدن آموز ش های آتی برخوردار باشن د . روش های انتخاب و جذب کارکنانی که بهبهترین شکل م ی توانند این دسته از ن ی ازهای سازمان را تأمین کنن د ، باید به عنوان فعالیت اساسیسازمان قلمداد شوند و اکثر سیاس ت های منابع انسانی که در جهت پرورش و انگیزش کارکنان طراحیمی شوند باید براین فعالیت ها مبتنی باشند.نگرش مدیریت استراتژیک منابع انسانی به جذب کارکنانمدیریت منابع انسانی در مقایسه با مدیریت سنتی کا ر کنان، تأکید بیشتری روی کارکنان ی دارد کهدیدگاه ها و رفتارهایشان با دیدگاه ها و تفکرات و باورهای مدیران همخوان است.سازمان ها بیشتر روی ویژگ ی های رفتاری و دیدگا ه های کارکنان تأکید م ی کنند. این گرایش سازمان،خطرات خاص خود را دار د . سازمان های خلاق و سازگار به کارکنانی ناسازگار نیاز دارند که بتوانندسیستم را تکان بدهند.
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۳۱
اگر مدیریت، کارکنان را مطابق سلیقه خود انتخاب کند ، این خطر را به همراه دارد که سازمان بهیک کل نی متشکل از افراد هماهنگ تبدیل شود و فرهنگ سازمانی کارآمدی خود را از دس  ت بدهد .سازمانی که در گذشته موفق بوده است دیگر دربرابر چال ش های جدید موفق نخواهد بو د. همان«. هیچ چیز مثل موفقیت شکست نم یخورد » : طور که پاسکال نیز می گویدبنابراین نگرش مدیریت استراتژیک منابع انسانی به موضوع جذب نیروی انسانی تأکید می کند.هماهنگ کردن مناب ع انسانی با نیازهای سازمانی، به معنای حفظ وضعیت فعلی و اصرار بر ادامه وحفظ یک فرهنگ ناکارا نیست بلکه اغلب به معنای اعمال تغییرات اساسی در تفکرات سازمان دربا ر همهارت ها و رفتارهای مورد نیاز در آینده برای حصول به رشد پایدار و تغییر فرهنگ می باشد.فلوچارت برنامه ریزی منابع انسانی
پیش بینی پیش بینی
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۳۲
بخش ١۴
استراتژی های مدیریت عملکرد
هدف از استراتژ ی های مدیریت عملکرد عبارت است از افزایش اثربخشی سازمان ی ، افزایش بهر ه وریکارکنان و گرو ه ها و کسب سطح بالاتری از مهارت، شایستگی، تعهد وانگی ز ه کارکنان ؛ مدیریت عملکرد ،مسئولیت همیشگی و دائمی مدیران و رهبران گرو ه هاست. مدیریت عملکرد صرف اً با برگزاری یکجلسه سالیان ه ارزیابی عملکرد محقق نمی شود. تک تک کارکنان مسئول مدیریت عملکرد خود هستند ،اما باید آنها را در انجام این مهم راهنمایی و حمایت نمود.
به استراتژی های مدیریت عملکرد باید توجه شود خصوصاً در شرایطی که تولید چندان سودآورنیست، کارکنان به طور روزافزونی به دنبال کسب دانش و مهار ت هایی می روند که مدیریت فاقد آنهاهستند.
باید به کارکنان انگیزه داد تا به طور جدی از این مهار ت ها استفاده کنند و گاهی یک استراتژیتولید یا تجاری تنها زمانی محقق می شود که این تلاش های جدی کارکنان صورت پذیرد.استراتژی های مدیریت عملکرد به مسائلی چون نح و ه مدیریت شرکت برای حصول به اهدافتعیین شده م ی پردازند. این استراتژی ها به رو ش های ارزیابی عملکردی اطلاق م ی گردند که به چهارپرسش زیر می پردازند.
١- نظر مشتریان درباره ما چیست؟
٢- ما باید در چه چیزی ممتاز بشویم؟
٣- آیا می توانیم باز هم بهتر شویم؟
۴- نظر ما درباره سهامداران چیست؟
اما عملکرد مربوط به کارکنان است و فرآیندهای مدیریت روی نح و ه عملکرد افراد و گرو ه هاتمرکز می کند. عملکردی که می توان آن را از طریق برنامه ریزی توسعه فردی و عملکرد بهبود بخشید.
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۳۳
مدیریت عملکرد به عنوان کانون یکپارچگی فعالیت های بخش منابع انسانیباید تأکید کرد که استراتژی مدیریت عملکرد، دربا ر ه ارزیابی کا ر کنان توسط مدیران و ارزیابیعملکرد گذشته آنها نم ی باشد. مدیریت عملکرد فرآیندی است استراتژیک ز یرا به آینده و به توسعهمی نگرد. مدیریت عملکرد چارچوبی ارائه م ی کند که براساس آن مدیران می توانند به جای دستوردادن به کارکنان خود، از آنها حمایت کنن د . البته اگر مدیریت عملکرد را فرآیندی تغییر دهنده بدانندنه ارزیابی کننده.
بخش ١۵
استراتژی های توسعه منابع انسانی
توسعه استراتژیک منابع انسانی به مسائلی چون ایجاد یک سازمان پویا (یادگیر ) و فراهم آوردنفرصت های آموزش و پرورش و یادگیری کارکنان به منظور بهبود عملکرد سازمانی ، گروهی و فردیمی پردازد.
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۳۴
اهداف استراتژی توسعه منابع انسانی
هدف از توسعه استراتژیک منابع انسانی ، تولید چارچوبی است فراگیر و یکپارچه برای پرورش کارکنان.بخش اعظم فرآیند توس ع ه منابع انسانی متوجه فراهم آوردن محیطی خواهد شد که در آن محیطکارکنان به یادگیری و توسعه دانش و مهارت های خود ترغیب گردند.مسائل اصلی استراتژی توسعه منابع انسانیتوسعه استراتژیک منابع انسانی به مسائل زیر می پردازد:
• طراحی استراتژ یهای پویایی فردی
• طراحی و توسعه پویایی سازمانی و ایجاد سازمانی پویا
• مدیریت دانش و آگاهی های کارکنان
• توسعه سرمایه معنوی
• توسعه و پرورش مدیران
• توسعه و پرورش آگاهی عاطفی
• توسعه قابلیت استراتژیک
بخش ١۶
استراتژی های پاداش
استراتژی پاداش بر نح و ه تهیه و طراحی برنام ه ها توسط سازمان، به منظور مطمئن شدن از این کهرفتارها و عملکرد مؤثر کارکنان در تحقق اهداف تجاری شرکت مورد تقدیر قرار م ی گیرند، تمرکزمی کند.
استراتژی پاداش عبارت است از به کارگیری مطلوب سیستم پرداخت به عنوان یک سازوکاریکپارچه کننده اساسی که از طریق آن تلا ش های واحدهای فرعی مختلف و کارکنان آنها به سمت تحققاهداف استراتژیک یک سازمان جهت داده می شود.

طراحی یک استراتژی پاداش
هدف طراحی یک استراتژی پاداش است که تناسب و توازن فرآیندها و سیاس ت های پاداش ب ا اهداف
تجاری و منابع انسانی سازمان و عملی بودن آنها را تضمین کن د . در این رابطه پرس ش های زیر مطرحمی شود:
• سازمان دارد به کجا می رود؟
• برنامه ها و طر ح های پاداش چگونه م ی توانند به سازمان در وصول به مقصد و حفظ موفقیتخود کمک کنند؟
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۳۵
• ما چه نوع رفتاری را می خواهیم؟
• فرآیندهای پاداش چگونه می توانند در شناسایی رفتار مناسب به ما کمک کنند؟
اساس و بنیان این استراتژی، استراتژ ی های تجاری و منابع انسانی، ج و و رو ش های مدیریت سازمان،فرهنگ، نوع کارکنان استخدام شده، تاریخچه و ترتیبات کنونی خواهد بو د . دو عامل از عوامل عمدهمؤثر بر توسعه استراتژی پاداش، نیازهای اقتضایی و حصول به یکپارچگی استراتژیک می باشند.
بخش ١٧
استراتژی های روابط کارکنان
استراتژی روابط کارکنان شامل تمام آن حوز ه هایی از مدیریت منابع انسانی م ی گردد که در برگیرند ه
روابط کلی با کارکنان است . روابطی که براساس ت وافقات گروهی و همچنین بر اساس سیاست هایمتداول مشارکت کارکنان و برقراری ارتباط با آنها ایجاد شده است و در آن روابط جایگاه اتحادی ه هایتجاری مشخص و پذیرفته شده است.

نقش استراتژی روابط کارکنان
استراتژی روابط کارکنان نشان م یدهد که چگونه میتوان:
• روابطی پایدار و مشارکتی با کارکنان ایجاد کرد و تعارض ها را حداقل نمود؛
• از طریق فرآیندهای مشارکت و مداخله کارکنان، تعهد آنها نسبت به سازمان را افزایش داد.
• منافع دو جانبه را توسعه دا د : ایجاد منافعی مشترک در کمک به سازمان در حصول به اهدافشاز طریق ایجاد و توس ع ه فرهنگ های سازمانی مبتنی برارز ش های مشترک بین مدیران وکارکنان.
بخش ١٨
جمع بندی
استراتژی های منابع انسانی تنها زمانی خوب و مؤثرند که به طرزی صحیح به اجرا گذاشته شوند و
اعمال مثبتی را ایجاد کنن د . طراحی این استراتژ ی ها بخش سا د ه کار اس ت . مشکلات و دشوار ی ها وقتی
شروع می شوند که بخواهیم آن استراتژی را اجرا کنی م . برای اینکه بتوانیم این استراتژ ی ها را به طرز
مؤثری اجرا کنیم (و حرف را به عمل برسانیم) باید:
– مطمئن شویم که اجرای استراتژی مذکور را برای مورد خوبی انتخاب کرده ایم.
مدیریت استراتژیک منابع انسانی / ۳۶
– باید دربار ه آنچه که به دست م ی آوریم واقع بین ب ا شیم. سعی نکنیم که بیش از حد معقول چیزی
به دست آوریم. تغییر تدریجی و آهسته بهتر از این است که اصلاً تغییری روی ندهد.
– درک کنیم که کارکنان چه می خواهند و آنها از گفتگو با ما چه به دست خواهند آورد.
– منافع حاصل از اجرای استراتژی را برای سازمان و همه اعضای آن به وضوح بیان کنیم.
– آمادگی مواجهه با مخالفت ها و مشکلات را داشته باشیم.
– موافقان و مخالفان اجرای استراتژی را شناسایی کنیم، موافقان را با خود همراه کنیم و تلاش کنیمکه تا حد امکان مخالفان را متقاعد سازیم.
– به خاطر داشته باشیم که مدیران صف به راحتی م ی توانند برنام  ه اجر ای استراتژی را برهمبزنند.
– به خاطر داشته باشیم که برای اجرای استراتژی مدیران ص ف و دیگران به آموزش، پشتیبانی
مستمر و پیوسته و راهنمایی نیاز دارند.
– کارکنان را در تهیه طرح های اجرا سهیم کنیم.
– به نحوه برقراری ارتباط خود با کارکنان به دقت توجه کنیم.
– مطمئن شویم که نیازهای منابع خود را برنامه ریزی کرد هایم.
– برای هر خلاقیت و ابتکار استراتژی ک ، یک طرح پروژه آماده کنیم که در آن مشخص شده باشد
که چه کسی، کی و کجا آن طرح را اجرا خواهد کرد.
– در طرح استراتژیک خود به اهداف دقیق نیز توجه کنیم.
– بر فرآیند اجرای استراتژیک به طور پیوسته نظارت کنیم.
– کارکنان را در جریان پیشرفت امور قرار بدهیم.
– اثر استراتژ یهای منابع انسانی را در اولین فرصت مناسب ارزیابی کنیم.
– جلسات بررسی رسمی برگزار کنیم تا بتوانیم پیشرف ت های حاصله را ارزیابی و در صورت لزوماقدامات اصلاحی را اغاز کنیم.
– کارکنان را در جریان پیشرفت امور قرار بدهیم.
– اثر استراتژی های منابع انسانی را در اولین فرصت مناسب ارزیابی کنیم و به هر مشکلی کههنگام اجرای استراتژی بروز می کند، رسیدگی کنیم.

مازیارمیر مشاور تحلیلگر

اصول مذاکره موفق

اصول مذاکره

رزومه سید مازیار میر